城商行私人银行业务现状及发展策略研究

陈岩岩 林治乾

一、城商行私人银行业务发展现状

受益于中国经济的快速腾飞，富裕人群快速增长，中国财富管理市场发展迅速。自2007年中国银行首家开办私人银行业务以来，国内商业银行、非银行金融机构甚至第三方专业理财机构都纷纷跟进。城商行作为我国银行业体系中的一个重要群体，也在过去几年间加入到私人银行市场的竞争当中。

2012年，是城商行私人银行业务集体发力的一年。2012年之前，城商行中只有大连银行和青岛银行开办了私人银行业务。2010年12月，大连银行在城商行中率先开办私人银行业务；2011年3月，青岛银行财富管理中心成立。而据不完全统计，截至2012年11月底，城商行中就先后有北京银行、上海银行、吉林银行、龙江银行和杭州银行相继开设私人银行业务。至此，开展私人银行业务的城商行已经增加到7家。这表明城商行积极参与私人银行业务竞争，更好地维护并拓展高净值客户群体，争取分享中国高速成长的财富管理及私人银行市场所带来的业务机遇的决心。

相对于国有和股份制银行，城商行私人银行客户的标准普遍较低。国际上，一般将个人金融资产高于100万美元的人群作为私人银行客户的目标群体。银监会《商业银行理财产品销售管理办法》将私人银行客户界定为金融资产600万元人民币及以上的客户。当前，国有和股份制银行私人银行客户的标准基本在金融资产800万元或1000万元以上。如工行、中行、农行为800万元；建行、招行、中信和民生银行为1000万元；交行最高，为200万美元。在已开设私人银行业务的城商行中，吉林银行私人银行客户的标准只有100万元；青岛银行、杭州银行为200万元；北京银行、大连银行、龙江银行为600万元；最高的是上海银行，为800万元。

二、城商行私人银行业务发展的制约因素

目前，我国国内私人银行业务的发展尚处于起步阶段，而城商行的私人银行业务发展时间就更短。城商行私人银行业务的发展普遍面临着客户资源少、渠道不完善、创新能力不足、复合型专业人才缺失以及业务定位不明确等问题，这些都不同程度地制约了城商行私人银行业务的发展。

1.客户基础薄弱。从国内经验看，原有零售业务高端客户是商业银行私人银行业务开展初期实现客户资源原始积累的最主要手段。但与国有和股份制银行相比，城商行的零售业务普遍基础较弱，零售业务整体占比只有20%左右。业务规模小，客户数量少；符合私人银行标准的优质客户数量更少。以中国银行为例，从2007年开办私人银行业务以来，经过近六年的发展，其私人银行客户数量也只有4万，管理资产规模4500亿；较少的浦发客户数只有0.6万，管理资产只有1000亿。在已开设私人银行业务的城商行中，除北京银行和上海银行客户基础和市场环境较好外，其他总资产规模在1000亿-2000亿的城商行普遍面临客户基础薄弱，客户原始积累压力较大的困难。

2.服务渠道不完善。目前，国有和股份制银行已经基本形成了遍布全国的机构网点布局；具备了实体渠道和虚拟渠道相互配合的线上线下为一体的服务手段；打通了离岸金融市场的通道，具备同时在国内和国际金融市场配置资产的能力。与之相比，城商行普遍分支机构较少；在移动金融、互联网金融等新兴领域发展普遍比较落后；而且自身基本不具备在离岸金融市场进行资产配置的能力。

3.产品创新能力不足。目前，国有和主要股份制银行基本已经搭建起银行、证券、信托、基金、保险和资产管理的全业态架构。其私人银行部门不仅具备较强的资产管理和配置能力，而且还能够提供各种财务咨询、理财规划、遗产安排、法律顾问等专业服务。相对而言，城商行的私人银行业务主要还是以理财产品的销售为主，代理销售部分公募基金、信托集合理财、阳光私募和PE产品等，没有自己的完善的产品体系，不具备多渠道、全球化配置客户资产的能力。

4.专业人才缺乏。与国有和股份制银行相比，城商行私人银行业务的人才瓶颈更加明显。由于私人银行业务涵盖的范围十分广泛，涉及到银行、证券、基金、外汇、期货衍生品、收藏以及保险、税务、法律等专业知识，要求从业人员具备知识面广、业务能力强、实践经验丰富，懂技术、会管理、善营销等综合能力。但目前，城商行的私人银行业务还处于起步阶段，客户经理和所谓投资顾问主要是从其零售部门或者对公部门筛选转型而来的，整体呈现年轻化状态，既缺乏综合化的金融知识，又缺少法律、税务等专业知识，基本不具备综合财富规划、财富传承规划和财富全球配置的能力；再加上交流、服务经验的不足，很难满足私人银行客户综合性的金融、非金融服务需求。

5.运营模式同质化严重。目前，从宣传推广的角度，城商行的私人银行业务基本都强调“1+N”或“1+1+N”的运营模式。所谓“1+N”即私人银行客户经理加投资顾问团队共同为客户提供财富管理服务；而“1+1+N”则是由一线的理财经理加私人银行客户经理以及专家团队，三方共同为客户提供财富管理服务。而实践当中，城商行的私人银行主要还是依靠较高收益的理财产品吸引高净值客户的资金，而缺乏后续的资产配置和资产管理的能力。

6.盈利前景不明。从理论上讲，私人银行是商业银行服务高端客户的平台，要具备整合行内外产品、服务和资源的能力，以实现维护并营销高端客户的目的。但最终目的还是要在存贷款利差逐渐缩小，利息收入增长放缓的情况下成为商业银行新的利润增长点。传统上，交易手续费、管理费和存贷利差是私人银行业务的主要收入来源。但对于城商行的私人银行业务来说，由于普遍不具有资产管理的能力，且客户不具备为资产管理服务付费的意识和习惯，管理费收入几乎可以忽略；而由于客户主要为行内原有零售客户转移而来，交易手续费和存贷利差收入业务也只不过是在行内不同部门的转移而已，新创造的收益不多。而短期内，城商行的私人银行部门独立拓展新客户的能力又不够；因此，对于多数城商行的私人银行业务来说，暂时还看不到成为盈利中心的前景和希望。

三、城商行私人银行业务发展对策

（一）明确市场发展战略

商业银行开展私人银行业务的最大优势在于拥有雄厚的零售客户基础，通过行内转移就可以完成初期的客户积累。但对于城商行而言，这个优势并不明显；其业务经营主要局限于某一区域，且零售业务普遍基础较弱。因此，城商行开展私人银行业务应加强市场调研，分析当地居民的资产结构、客户群体和消费习性等方面的差异和特点，结合自身的经营实际，明确市场定位，研究制定私人银行业务的发展策略与计划。

首先，要根据私人金融资产结构的实际情况，找准拓展私人银行业务的目标市场。就目前的市场情况而言，零售业务高端客户行内转移仍然是首要选择，虽然客户基础不够丰厚，但对城商行而言还是客户原始积累的最有效的手段。同时，从机制和体制层面建立跨部门合作制度，通过公私联动拓展客户资源。交叉销售的目标客户群——是行内的中小企业主。根据民生银行《2012中国私人银行报告》，企业主或股东约占国内高净值客户人群40%；而传统上，城商行在中小企业业务领域占有一定的优势，公司客户以中小企业为主。二是公司客户的中高层管理人员。据统计，该部分人员约占国内高净值人群的33%。因此，如何有效整合全行资源，加强行内交叉销售的力度，将是城商行私人银行业务进一步拓展客户资源的关键。然后，通过具有较强竞争力的产品和较高水平的服务，吸引和拓展新的的客户群体。

其次，要明确私人银行业务的定位。对大多数城商行的私人银行业务而言，短期内还不具备盈利能力。从最新数据看，国内宣称私人银行实现盈利的也只有三家：工行、招行和兴业。其中，工行和招行的客户数量分别已经达到2.32万户和1.95万户；管理的资产规模分别达到4732亿元和4342亿元，远超大部分城商行的总资产规模。因此，城商行私人银行目前的基本定位应该是行内外产品、服务和相关资源的整合者和集成者，服务高端客户的平台，在维护、保留现有客户资源的基础上实现新客户的拓展。

（二）加强私人银行业务团队的培养

加强客户经理团队和投资顾问队伍建设，加大人力资源整合力度是城商行私人银行业务健康发展的重要条件。

首先，要从本行内部精心挑选具备一定金融专业知识、懂得营销技巧、通晓客户心理的优秀员工作为私人银行业务候选人才，加大对他们的培训和开发力度。其次，拓宽人力资源通道，可以从投资银行、证券公司、外资银行等外部渠道引进有经验的专业人才。第三，就是要加强与外部机构的交流合作，尽快帮助私人银行从业人员成长。最后，还要对客户经理建立合理的评估和激励机制，将绩效与业绩挂钩，物质激励与精神激励结合，做到奖惩分明，留住优秀的人员。

（三）提高金融产品和服务的创新能力

提供差别化、个性化的金融服务方案和投资理财方案，为客户提供量身定做的金融产品和增值服务是私人银行竞争的关键。城商行作为私人银行业务领域的后来者，首选的策略是模仿和整合。在研究国有银行、股份制银行及国际先进私人银行业务的产品和服务特点的基础上，尽快缩小产品差距。二是借助国外战略投资者力量，打通离岸金融业务的通道。虽然城商行普遍不具备在离岸金融市场为客户配置资产的通道和能力，但多家城商行已引入境外战略投资者。与境外战略投资者开展私人银行业务合作，除可以有效弥补城商行离岸金融业务缺失的不足，还可以增强资产配置等专业能力，提升城商行私人银行竞争力。如青岛银行成立财富管理中心后，由战略合作方意大利联合圣保罗银行（ISP）派驻私人银行专家，将ISP私人银行业务的先进经验与青岛银行的实际相结合，为高净值客户提供专属的资产配置方案。另外，在我国目前实行分业经营的现状下，城商行要加强与券商、基金、信托以及保险等其他金融机构合作，借助它们的产品研发能力，拓展金融产品和服务的范围，丰富私人银行业务的产品种类。

（四）构建高效的信息管理系统

信息技术飞速发展为银行海量客户信息、产品信息等深入挖掘，提供了高智能工具，私人银行服务的有效开展也有赖于高效的管理信息系统。城商行的信息技术投入相对有限，就更需要注重应用系统的有效性。首先，通过高效的管理信息系统区分私人银行客户与其他客户的特征，深入分析私人银行客户需求，为其提供量身定做的资产配置服务。其次，利用高效的信息管理系统建立客户信息和产品信息的有效数据库。借助系统中记录的客户准确信息，保证在私人银行客户经理人才流动时将客户稳定在行内。借助先进的信息管理系统，城商行的私人银行业务可以实现从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，实现从无差异服务转变为个性化服务，为私人银行客户提供更加贴心的服务。

（五）加强私人银行的风险管理

中国银监会《商业银行金融创新指引》特别强调：“商业银行开展金融创新活动，应做到‘认识你的客户’。应明确目标客户群，充分了解客户的风险偏好、风险认知能力和承受能力，根据业务需要进行客户评估，针对不同目标客户群，提供不同的金融产品和服务。”而私人银行业务对城商行还属于新兴业务，其产品和服务的创新性较强，其中隐藏的风险也是城商行银行在开展传统业务中所不曾接触的，相关的风险控制制度也不完善。从现实来看，很多城商行的私人银行既不重视对客户的风险教育；自身也基本不具备风险识别和防范能力。如在理财产品销售中只强调预期的高收益，而有意或无意的忽略风险预警。在PE产品推介中只是为PE机构提供一个推广平台，任由PE机构在宣讲中片面强调高收益，忽略权益类投资中隐含的投资风险；完全无视其中隐含的银行声誉风险。因此，城商行在开展私人银行业务中要注意建立健全相关业务管理制度，包括操作规程、管理办法和内控制度的建设和完善，保证私人银行业务在规范和低风险状态下稳健运行。

总之，中国的财富管理和私人银行市场尚处在发展起步阶段。对于城商行而言，虽然短期内无法使其成为利润中心，但通过准确的客户细分，专注于目标客户群，专注于优势产品和服务，不断培育差异化的竞争优势，将为未来的业务发展奠定良好的基础。