论高校教师领导力的提升

陈俊彦 ，张海瑛

（河北大学 大学外语教研部，河北 保定 071002）

一、教师领导力

教师领导力的研究起源于20世纪80年代美国教育改革对教师专业化的探讨。［1］从20世纪80年代初开始，西方尤其是美国教育界教育改革浪潮兴起，教师问题日益得到关注。研究者一致认为，仅凭校长个人的领导，已无法有效应对学校外界环境的种种变化。因此，研究者纷纷呼吁让教师参与学校领导。富兰认为，自上而下的指令是推进学校改革的外部力量，但这还不足以形成激励机制以促使组织成员致力于学校改进。今后，学校的成功要取决于领导者能否激发组织内部人力资源的潜力，能否提升自身领导能力，能否构建一个富有责任感的团队。最近一项关于有效领导的研究表明，领导权威不一定只在于领导者个人，而是分散于整个学校，分散于各个组织成员之间。［2］在这种形势下，把教师培养成为领导者的倡议逐渐深入人心，发展教师领导力成为各国教育改革的重要议题。

从目前已取得的研究成果来看，研究者从不同的角度对教师领导力的概念和涵义进行了界定。Katzenmeyer和Moller将教师领导力阐述为“作为领导者的教师，其影响力不仅在课堂内，而且在课堂外。他们认同团队中的其他教师，并为之作出贡献，同时他们对其他人施加影响力并促进学校教育实践”。［3］哈里斯等学者认为教师领导力是一种领导力模型，也就是营造一种组织成员共同工作和学习的环境，所有组织成员具备共同的愿景并为了实现共同目标而协作奋斗。本文从教师专业发展的视角审视教师领导力。因此，将教师领导力看作是教师在学校组织活动中的影响力，即教师在一定的学校团体活动中，通过自身的专业权利（如进行教育教学活动、从事科学研究、指导学生学习和发展、参加培训或进修）和非权力性要素（如教师自身的人格、知识、能力等）的相互作用，形成对团体中其他成员的一种正面影响力。

由此可见，教师领导力与行政职位并不具备必然联系，它不是指教师具备行政职务权力，其核心不是让教师发号施令或任命他人，而是让教师凭借自身的专业素养和技能勇于担当责任，发挥对学科专业和同事的影响力，促进教学实践的改善，推动学校的教育变革。大多数情况下，教师的领导力以非正式的形式自然存在，并对其他教师产生影响。在学校组织中，教师在很大程度上实施着非权力性影响力，它不是强制性的，而是一种自然性影响力。教师通过分享自身的专业知识和技能，将新的科研项目带入学校或将新的理念介绍给同事，引导同事参与先进的科学研究活动，帮助同事更好地完成教育教学活动，引领同事参与先进教学技能的实验，进而促使他们改进课堂教育教学实践。与此同时，教师将这种综合影响力的品质归功于同事，他们乐于接受有利于促进自身专业发展的建设性意见和建议，两者相互影响、共同协作，促进学校组织的发展和提升。

二、领导力是高校教师专业发展的内在要求

20世纪80年代以来，教师专业化成为世界教育改革的重要趋势和潮流。教师专业化是教师渐进发展的过程，教师的专业发展是通过教师的终身学习和自我反思得以实现的。

（一）教师专业发展的取向

国内外对教师专业发展的研究成果颇丰，基于不同的目的和对教师专业的不同认识，教师专业发展大致出现了三种不同取向：一是理智取向，认为教师专业发展就是教师学习并接受丰富的学科知识与教育教学知识；二是实践－反思取向，认为教师专业发展必备的知识技能不是通过外在输入，而是通过教师对教育教学活动的自我反思和领悟得以实现；三是生态取向，认为既要通过教师自身的学习和自我反思，又要通过在教师之间形成合作的氛围和文化，从而帮助教师实现专业发展。

目前，教师专业发展已走向实践－反思取向和生态取向。基于教师专业发展理论的生态取向，在教师之间建立一种良性的合作文化成为教师专业发展的必然要求。教师领导力所提倡的以教师的教学和专业发展为基础，通过教师之间知识和信息的交流互动、合作共享和自主创新，在思想、态度、信念等方面相互影响和促进，这些都为推进教师专业发展提供了有利土壤。与此同时，教师领导力得以不断发展和壮大。

（二）教师领导力有助于提高教师专业化水平

国外大量研究表明，教师领导力有助于提高教师的专业化水平。首先，教师领导者起着示范作用，他们帮助其他教师凝聚在特定的发展领域内，在相互尊重和相互扶持的氛围中，双方相互影响，共同为学校的改进而努力。其次，教师领导力所提倡的教师之间资源共享、相互学习和共同探讨有助于提高教师的专业知识水平和技能。再次，教师之间的合作共享能够培养教师的合作精神、团队意识和前瞻意识，而这些都是教师专业发展应当具备的专业素养。

（三）教师领导力有助于帮助教师实现角色转变

Lieberman和Miller的观点比较具有代表性。他们认为教师领导力能够帮助教师实现角色转变，从而促进教师专业发展。首先，教师实现从“孤立无援”的个人到“团结协作”的专业化组织成员的转变。当教师意识到自己的工作范畴不仅在课堂之内，而且涉及到课堂之外时，教师之间就会组成一个专业化组织，其成员的教学更加开放灵活并且勇于接受其他成员的批评和指正，进而不断培养合作精神和协同工作的能力。其次，实现从以“教”为中心到以“学”为中心的转变。教师在协同参与学校管理、课程设置、教学设计、教学评价的过程中充分意识到个人专业知识和技能的不足，因而激发他们不断进步，这有利于教师专业可持续性发展。［4］

三、提升高校教师领导力的策略

（一）优化知识结构

教师领导力是一种综合性领导力，概括起来主要包括三个方面。“一是关于对学生或其他教师的领导力：教师扮演执行者、培训者、辅导者、课程顾问、创新者、领导者的角色；二是关于操控任务的领导力：通过系主任、行动研究者、组织成员等角色推进学校组织目标的实现；三是关于决策制定或协作化组织的领导力：作为学校委员会成员、高等教育协会会员和教师合作组织成员共同协作参与决策的制定”。［5］

高校教师面临教书育人和自我发展的双重挑战，教师领导力的发挥需要教师不仅具备渊博的科学文化知识，而且要掌握精通的学科知识。这就要求教师优化知识结构：一方面，不断了解专业领域内先进的学科知识和教学技能，更新教育观念；另一方面，有意识地接受领导策略方面的培训和学习，提高有效沟通和交流的能力。只有坚持终身学习，才能有效完善自身的知识结构和提高自身的综合素质，促使教师最终达到“学习反思——合作——发展”的良性循环，从而获得对其他人的综合影响力。作为信息社会的中流砥柱，教师应成为终身学习者，进而提高自身职业水平和专业素养。

（二）合作共享

提升高校教师领导力需要坚持以教师为主体的合作，这种合作小组建立在自愿和共同愿景的基础之上，是学习型组织的一种表现形式——专业学习共同体。教育实践证明，相比教师个人的努力，具有不同背景、经验和知识技能的教师构成的专业学习共同体对教育教学、科学研究及学科发展问题所进行的研究及探讨可以为教师专业素养提升提供更为切合实际和高效的基础。

在专业学习共同体中，教师的发展与教学工作中的问题和需求直接相联系。教师通过分享反思日记、集体备课、说课评课、课题小组等方式，将教师的专业发展与学生的需求和教师的日常专业活动紧密结合，从而取得较为理想的效果。通过充分利用学校资源为教师提供源源不断的教师专业发展活动，从而为教师在教学活动中遇到的实际问题提供切实可行的解决方法，为教师提供专业学习的推动力。2010年，由美国宾夕法尼亚州加利福尼亚大学两名教育专家和河北大学外语教研部8名骨干教师组成了为期两个学期的专业学习共同体实践活动。活动的主要内容是利用现代技术，通过提供网络平台就教师共同关心的教学问题进行培训、交流、研究、协作和资源共享，在此过程中教师的知识创新能力和教学能力得以提高。

（三）自主创新

高校教师领导力的提升，从本质而言，是一种内在的转变过程，必须以教师的积极主动为前提条件。教师自我发展的需求和意识才是教师领导力提升的最根本原动力。这种需求和意识既能够促使教师审视个人发展与外部客观世界之间的关系，又能够激发教师将个人的专业发展视为认识和实践的对象，进而建构个人的知识体系。

提升教师领导力不仅要依靠教师的专业权力、知识等因素，还要取决于教师的实践能力。坚持自主创新就是教师作为行动研究者进行知识整合和重构，对自身的教学行为、专业特长等方面进行反思和评价，从而重构教师在不同实践中的知识体系。当面对新的教学理念和教育改革时，只有教师具备强烈的自主发展意识，才能主动参与各种专业发展培训，才有可能将自身的学科知识转化为基于团队活动和工作实际的实践能力。

（四）学术交流

学术交流也是高校教师领导力提升的有效途径。学术交流有很多途径，常见的有专家讲座、参加学术交流会议和进修学习等。第一，邀请知名专家来学校讲座。学校可以定期举办有关教师发展的讲座，这样大部分教师可以接触到较为前沿的理论与思想，有助于教师理论水平的提升，从而提升其领导力。第二，鼓励教师参加学术交流会议。在学术交流会议上，不仅可以了解本领域最近发展状况，还可以就教学中某些具体问题与其他院校的教师交换看法，共同找出解决问题的办法。第三，选拔骨干教师外派进修学习。这些骨干教师通过学习提升了自己专业水平的同时，通过作报告或示范等形式影响并带动其他教师共同发展，从而促进学校教学质量的提高。

综上所述，提升教师领导力是构建学校内部变革力量和教师自我更新能力的有效途径。提升教师领导力能够为学校发展提供自下而上的变革动力，能够为教师专业发展带来源源不断的新鲜能量。在过去20多年间，国外教师领导力的研究得到蓬勃发展，尤其在美国、英国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家，教师领导力的研究己经日益系统化。但是我们在借鉴国外研究成果时仍需一个本土化的过程，以期更好地促进教师专业发展和提升教师专业素养。

［1］York－Barr J．，Duke K．What Do We Know About Teacher Leadership？Findings From Two Decades Of Scholarship ［J］．Review of Educational Research，2004（3）．

［2］Day C．，Harris A．，Hadfield M．，Tolley H．，Beresford J．Leading Schools in Times of Change［M］．Buckingham：Open University Press，2000．

［3］［5］Katzenmeyer M．，Moller G．Awakening the sleeping Giant：Helping Teachers Develop as leaders［M］．Thousand Oaks，California：Corwin Press，2001．

［4］Lieberman A．，Miller L．Teacher Leadership［M］．San Francisco：Josseybass，2004．