春秋航空日本子公司的经营策略研究

吕汝泉

（辽宁对外经贸学院日本语言与文化研究中心 辽宁大连 116052）

一、引言

春秋航空是中国大陆仅存的一家LCC航空（廉价航空）公司，自2004年成立以来，运营业绩突出，创造出一个又一个“春秋神话”。2013年5月8日，春秋航空在日本组建了子公司“春秋航空日本”（简称“春秋日本”），宣布了参与日本国内LCC市场的计划，随后向日本的“国土交通省”递交了营业许可申请书。

春秋航空的成功并不仅仅是运营业绩，最伟大的贡献是在国内首先尝试低成本运营模式，并获得了成功。在保证飞机安全航行的前提下，以低廉的票价为卖点，揭下了飞机作为“奢侈品”的神秘面纱，在中国民航界刮起了打破传统经营理念的改革之风，对国有民航企业的经营模式产生了巨大的冲击[1]。

尽管春秋航空在中国取得了骄人的成绩，但是进军日本国内市场，将会面临许多新的困难与挑战。笔者围绕春秋航空今后在日本的发展前景、本地化进程以及经营模式的调整等焦点问题进行实证分析，为中国的私企投资日本国内市场提供理论支撑。

二、全球LCC航空的运营状况

“LCC”是低成本航空公司（Low CostCarrier)的英文缩写，美国西南航空成立于1971年，是全球首家采用LCC运营模式的航空公司。当时的LCC市场潜力巨大，加之美西南独树一帜的战略，公司发展神速，1973年至今连续40年盈利，刷新了民航业届的多项纪录。另外，瑞安航空、捷蓝航空、亚洲航空、易捷航空等，都是比较有名的LCC航空公司[2]。

截至2013年7月，全球LCC航空共有177家，其中，欧洲77家、亚洲45家、美洲36家、非洲10家、大洋洲9家。LCC航空在美国的市场份额为27%，已经趋于饱和，而中国的LCC份额仅有1.5%，日本几乎为零。由此可见，亚洲的LCC航空市场发展潜力巨大。

三、春秋航空的经营模式

2004年5月26日，经中国民航总局批准春秋航空正式注册成立，这是我国首家民间资本独资经营的LCC航空，注册资本仅有8000万元人民币，拥有3架空客A320（租赁），次年7月18日实现首航。平均上座率高达95.4%，一举创下全球民航上座率的最高记录。

作为国内LCC航空的领航者，春秋航空取得了傲人的业绩，其创业之初完全借鉴美西南等著名LCC航空公司的运营模式，如降低票价、增加座位、网络售票等。随后该公司又针对中国的实情，加入了很多具有中国特色的经营元素。在总成本的80%以上为刚性成本的苛刻经营条件下，仍然保持经营利润连年增长，并刷新了多个国内记录。[3]

春秋航空的座右铭是“让更多的普通大众坐得起飞机”，所以在控制运营成本方面有许多独创之处，如采用单一机型、实行单级舱位，提高客座率与飞行率，控制刚性成本、降低销售与管理费用，重点针对中低收入人群。另外，春秋航空会不定期地推出临时性的促销手段，如一日元机票、COSPLAY航班、直立座位（未获批准）等。这种非常态的营销举措，是对其基本经营战略的有效补充，并且该公司还通过媒体的关注提升了春秋品牌的知名度。这既巩固了原有客户，又开发了新的客源。因此，春秋航空不但赢在管理上，而且也赢在经营模式上[4]。

四、春秋航空的问题点

春秋航空的综合实力远远高于日本国内的三家LCC航空公司之和，并且价格优势明显，其主要客源以中国大陆的游客为主。因此，春秋航空日本子公司在日本国内的LCC航空领域根本不存在实质性的竞争对手，最大的敌人就是自身所存在的不足之处。

（一）客观方面

1.日本国内融资难度较大

资金问题几乎是所有跨国企业共同的问题，日本法律规定，外国企业在日本国内注册成立法人公司，必须遵守外资出资限制的规定，合资公司的经营主导权在日方，日本国内的注册资金应占2/3以上，外资所占比率不得超过1/3。春秋航空必须在短时间内吸收大量日本国内资本，争取在年内筹集到足够的注册资金。另外，在持股不超过1/3的情况下，春秋航空如何进行经营，如何操控子公司，也是未曾遇到过的一项挑战[5]。

2.刚性成本增加

在中国大陆，春秋航空的业绩，很大程度上要归功于国内的廉价物资及廉价劳动力。通常的运营成本当中，刚性成本约占80%，包括燃油费、机场起降费、机务维护费用、民航基建基金、机票销售支出等，压缩的空间非常小。可控成本大约占总成本的15%—20%，主要包括工资、福利、管理费用，可以压缩的余地也不大。中日两国的刚性成本比例不相上下，但日本的工资、福利、管理费用等可控成本又远远高于中国。所以如何能在保证服务质量的前提下，压缩可控成本的支出就成为了春秋航空日本子公司一项重要的课题。

3.竞争对手强势

日本地域狭小，多数航线均短于两小时，LCC的机票与普通机票差价不会过于悬殊，价格优势也不如国际航线明显，另外还有性价比极高的新干线，以及费用更为低廉且运行时间合理的夜行卧铺巴士。因此，春秋航空日本子公司的经营环境比较严峻，单纯依靠传统的价格优势，无法突破现存竞争对手的包围圈，必须改革经营模式，抢夺竞争对手的市场份额。

（一）主观方面

1.服务质量有差距

日本的服务业全球闻名，服务行业的从业人员素质高，提供的服务质量高，消费者的要求高，监督部门制定的标准高，合称“四高”。因此，如何培养高素质的服务团队，如何满足挑剔的日本乘客，如何与日本的监管部门打交道，这都将是必须认真解决的的重要课题。

2.不认可“中国制造”

中国制假贩假的新闻经常会出现在日本的各大媒体，部分不良商家致使“中国制造”在日本消费者心中的印象一直不大好。故而，日本人认为“中国制造”无安全性可言，当然这种思想同样也波及到航空领域。因此，必须在日本重新树立起“中国制造”的良好形象，特别是飞机的安全性就变得尤为重要。春秋航空为了确保安全的飞行体制，推迟日本国内航线的首航日期，这种务实的做法有助于提高日本消费者的安全认同感。

3.国际航班经验不足

作为民营航空届的新生力量，春秋航空的经营从组建之初便立即走入正轨，上座率高且连年盈利，这都要归功于理念新、市场大、无竞争。尽管在中国大陆取得了较大的成就，但其在国际民航业界还不曾真正打拼过，没有经历过与国际性大公司的正面经营冲突，缺乏国际航班的飞行经验，对于生疏的日本市场，其经营难度要远远大于国内。

五、经营策略的改进

日本国内的民航事业竞争激烈，全日空与日航的市场份额接近90%，其他几家航空公司都面临着较大的经营压力。春秋航空若想在日本市场站稳脚跟，打赢这场攻坚战，必须在继续发挥自身优势的同时，借鉴日本两大航空公司的成功经验，改进现有运营模式，以低于日本同行的价位，提供优于其他公司的服务，才会在激烈的竞争当中处于不败之地。因此，笔者建议，从管理和营销两大方面入手，以全新的营销手段进军日本的航空市场。[6]

（一）管理方面

1.强调日资的主导地位

日本人的爱国意识较强，价位相同的情况下都是“日本制造”优先，而对于所有的外国公司特别是中国公司，始终持怀疑态度。因此，在运营初期，应在公开场合多强调日资在公司内的主导地位，淡化中资色彩，让普通的日本乘客感觉乘坐的是本国航班的印象。

2.加速本地化进度

公司运营初期，客服、空乘等窗口部门尽量雇佣日方员工，普通的员工的服务意识以及服务质量，很难在短期内达到日本员工的水平。因此，应当积极录用经验丰富的中年员工，如产后复出的“空嫂”、刚刚退休的机长以及地勤人员，并鼓励中方的年轻员工向日方老员工积极学艺。另外，为所在地提供就业机会的多寡也是衡量一个公司社会贡献的标准，如果春秋航空想在日本长期经营的话，即便是增加薪金支出，也必须提高日本员工的比例。

3.开设公司的日文官方网站

实现首航之前，应先创建日文版的官方网站以及机票销售系统。其次要确保足够的专业人才，如网络运营专家、网上售票人员以及客服人员。创建会员俱乐部，开辟一个专供春秋航空客户网上交流的平台，从而建立起忠实的顾客群。

（二）营销方面

1.有奖征集飞机的爱称

日本国内的新建体育场馆或新干线的新车型，均以有奖征集的方式加以命名，且作为正式名称使用。但是民航飞机因为有着其自身的特殊性，正式名称使用机型以及飞机编号，征集名称的做法尚无先例。因此，春秋日本可以将投入日本国内运营的飞机，以有奖征集的方式征集爱称，在做广告宣传时适当使用爱称，以此提升公司与顾客们的亲近感。

2.增加机体与机内代言广告

春秋航空日本子公司的运营刚性成本会明显高于中国市场，因此，必须开辟其它方面的收入渠道，最直接的就是加大机体与机内代言广告的力度。在此领域内，最成功的是国际汽联，该组织主办的“一级方程式锦标赛（F1）”赛车车体以及赛道的周围，布满了大大小小的各式广告。春秋日本应以F1为榜样，大力开拓机体与机内代言广告，增加营业收入。

3.加强机内贩卖力度

机内除了免费提供矿泉水之外，其它食品和饮品需付费购买。但是，在此基础上还必须加大机内贩卖的力度，以此抵消刚性成本增加所产生的成本压力。由于是日本国内航线，所以传统的机内贩卖品目无法引起乘客们的购买欲望，在商品种类方面还需推出只有在中日的国际航线上才可以买到的商品，如中国的乌龙茶、折扇、旗袍、剪纸工艺品等，让乘客们有一种在国内坐国际航班的感觉。另外，还可代售降落以后的车票或旅游景点的门票等。

4.其他的临时促销活动

在节假日或季节更替之际，也可举办一些临时性的促销活动，如机内抽奖返还全额机票费用，或者抽取座位号赠送带有公司标志的纪念品等活动。机内广播可以适当使用起降地的方言进行播报，空乘人员还可以尝试穿和服或旗袍为旅客提供服务。

六、今后展望

由于日本经济长期低迷，日本的消费者越来越倾向于理性消费，尤其是普通民众，对于交通工具，除了要求安全快捷之外，几乎不再需要收费的附加服务。因此，春秋航空的LCC模式在日本有着极为广阔的市场空间。只要能正确抓住日本乘客的消费心理，以长远的发展的战略经营日本国内市场，同样会取得不逊于中国国内的成功[7]。

春秋航空进军日本LCC航空市场，是可以与联想收购IBM相提并论的一次壮举，这标志着中国民营企业海外投资的领域不断扩大、科技含量不断提高，尽管存在着诸多不利条件，未来的发展趋势也不够明朗，但是作为中国航空事业迈向国际市场的先驱者，春秋航空已经为其它企业开辟了一条国际化发展的新路径。

[1]石俭平.国际投资视角下东道国环境管制与间接征收之冲突与协调[J].吉首大学学报(社会科学版),2012(2):129-134.

[2]陈也.欧洲廉价航空发展概述[J].浙江树人大学学报(自然科学版),2010(2):21-26.

[3]郭海波,伍青生.我国民营航空低成本策略研究[J].价格理论与实践,2006(4):37-38.

[4]吴斌.浅论中国民营航空业低成本策略[J].上海交通大学学报,2007(S1):33-36.

[5]郑建勋,陈洪涛.试论民营经济融资体制建设[J].绥化学院学报,2005(4):4-5.

[6]方敏.发展廉价航空的政策突破与战略选择[J].首都经济贸易大学学报,2008(4):70-74.

[7]何为芳.企业管理如何臻于卓越之境?——《伦理驱动管理——当代企业管理伦理的走向及其实现研究》评介[J].吉首大学学报(社会科学版),2011(6):175-176.