精益生产在中美合资企业中的实践与发展

2013-08-15南通醋酸纤维有限公司

商场现代化 2013年26期

■黄骅南通醋酸纤维有限公司

一、美资企业推进精益生产的背景

随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，市场需求的多样性和个性化，企业迫切寻求一种或多种更为科学有效的管理方法不断降低制造成本、缩短产品设计与生产周期、提升质量水平，在激烈的市场竞争中立于不败之地。精益生产是当今世界尤其是东方企业公认的最先进的一种生产管理体系。精益生产(leanproduction)源于上个世纪70年代左右日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式。它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。它提出的准时化生产(justintime)和自働化(jidoka)等思想改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。精益生产是由美国麻省理工学院(MIT)倡导的国际汽车研究小组(IMVP-InternationalMotorVehicleProgram)用了5年的时间全面对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行分析对比，并于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式称为leanproduction即精益生产方式。精益生产和浪费(muda)直接对立，其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费;其焦点是识别整个价值流,应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动,找出创造价值的源泉,消除浪费,在稳定的需求环境下以最低的成本及时地交付最高质量的产品。

A公司是国内成立最早、规模最大、技术最强的提供醋酸纤维产品研究制造与服务的中美合资企业，公司成立于1987年，经过二十多年的发展，成为总投资约7.6亿美元，占地面积约1250亩，集化工、化纤、热电生产为一体国际化的大型工业企业。

在长期的生产经营过程中，受西方管理思想和模式的影响，企业在有效发挥领导作用，坚持基于事实和数据的管理，以过程优化为关注焦点，培育鼓励勇于挑战、持续改进的创新文化等方面不断立足管理创新、追求卓越，较早地构建了基于质量管理体系等多种管理标准集成的质量经营管理模式，曾获全国质量管理奖。在长期的管理创新实践的过程中，企业在不断研究和探索作为一个有着二十多年发展历史的中美合资企业，如何更为有效地发挥员工的创造性和激情，消除过程浪费，提升产品质量，培育中美合资企业全员改进创新文化，经过系统思考和研究，企业导入精益生产。

二、精益生产推进的步骤

1.搭建组织机构，构建精益生产战略地图

要确保精益生产推进成功，首先要从组织机构搭建着手，成立专兼结合的精益生产推进队伍。横向上按照不同业务的归口管理原则，从生产、财务、质量、人力资源等层面明确不同业务部门责任人在推进、协调、考核、激励等方面的职责。纵向上按照实施内容的归属责任延伸至部门、班组责任人，从而形成一个矩阵式立体化的实施组织机构,确保实施工作能够逐级展开,层层推进。其次，制定精益生产整体推进战略，明确未来5`10年精益生产推进目标、任务和重要里程碑节点，使全体参与人员明确精益生产的远景、目标、各个阶段的主要任务和自我评价的标准。

2.持续开展培训，培育精益人才

精益生产是一项系统工程，并不是一蹴而就，需要长期、持之以恒地开展培训，灌输精益理念，提升精益工具、方法应用熟练能力。推进精益生产，理念培育是一个漫长的过程，也是持续反复巩固的过程，但真正能起到提高工作效率、降低浪费、持续改善的效果，需要的是员工立刻行动起来，不要抱怨和寻找借口，不要过分关注困难、不要过分等待，不要追求尽善尽美，实施过程中发现困难去改善和解决。在行动中不要掩盖和隐瞒问题，使得问题暴露于环境之下，让大家去思考和提供解决措施。推进精益生产，方法工具的培训同样是一个长期反复的过程，需要不断开展基于5S目视化、看板、拉动、价值流、AM自主维护等培训，需要将理论教学与案例结合起来，需要将工具方法应用与推进节点结合起来，需要将应用效率与考核激励结合起来，不断提升员工培训质量。

3.建立示范线，逐步推广

精益生产的持续改进是一个长期过程，也是企业现场管理的一个重要内容，然而在日常工作中，由于面临许多急于解决的问题与挑战，企业资源不可能全部投入到持续改善中，为了充分利用工厂的资源，同时，建立持续改善的文化是一项长期的、系统的工作。需要以示范线先行为突破口，在示范线取得成功的基础上向其它生产线拓展，这样可以帮助我们取得少走弯路、培养核心骨干、建立信心、认可与支持等事半功倍的效果。

4.建立日常运行绩效评价机制

精益生产是一项涉及全员的工作，是一项在原有基础上新增的长期性工作，十分有必要建立一套独立的绩效评价机制。建立量化的绩效评价指标目标体系，从安全、质量、交付、成本、士气和环境六个方面,拟定出关键过程指标目标,这些指标目标要与战略目标、标杆目标保持一致，明确指标统计口径,对公司内各部门精益推进情况进行统计和监控,形成在内部进行纵向对比分析,与竞争对手进行横向对比分析的精益对标管理机制。建立各里程碑审计计划并按时开展，成立由公司一把手带队，高层领导、精益推进小组相关人员参与的审计队伍，定期审计精益生产推进的效果，将审计出的问题和优点予以通报，各部门取长补短。要不断固化精益生产所取得的成果并加以长期完善提升，将推进过程中的好的一点课、污染源治理、质量提升精益项目要予以巩固和宣传，形成比学赶超的氛围，将推进过程中形成的好的做法形成制度加以完善，形成未来推进的标杆方法。

三、精益生产推进的关注点

1.精益思想需不断强化

国内很多企业推进精益生产最终以失败或不了了之告终，很少企业能够持之以恒推进并取得成功。很多企业失败的原因之一是没有深刻理解精益思想，正因为没有深刻领会推进精益的目的，思想就会动摇，行动就会缓慢，有时是被推上前台。精益到底是什么，有少部分人认为精益生产就是丰田生产，丰田生产不适用于流程性企业；有的人认为丰田最近几年经营业绩下滑，没有必要开展精益生产；更有少部分认为精益生产主要是5S。精益生产是一种系统的生产方式和经营哲学。1996年《精益思想》（LeanThinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑，并作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。将消除浪费和提高效率作为核心思想，将暴露问题、解决问题为出发点，将形成自我改善，追求尽善尽美作为追求的目标。将正确地确定价值、识别价值流、流动等作为精益管理的原则。

2.明确方向是成功的关键

好的开始是成功的一半，认准了方向，坚持走下去，明确了目标，等于做出了承诺。要建立精益生产推进总体战略和分阶段实施步骤，要将精益生产作为企业的战略规划来实施，做精益绝不是短期行为，不能一蹴而就，作为企业的战略规划坚决按要求推进，这种行动的决心和一定要认真做成功精益的意志，传递下去，对员工的影响是一种排山倒海、不可抗拒的推动力。

3.持之以恒是成功的基石

日事日毕，日清日高是成功的途径。海尔张瑞敏在汤之《盘铭》的“苟日新，日日新，又日新”基础上，将“日事日毕，日清日高”作为海尔经营管理理念。精益生产同样如此，在既定的行动计划中，要求日日行，不怕千万里，常常做，不怕千万事，持之以恒地开展精益生产的信念。持续推进精益生产，要避免急功近利与短期目标，沉下心来，耐得住寂寞，持续抓好基础管理工作。要从巩固、完善和提升的过程中一步一个脚印扎扎实实地走下去，实实在在地将精益生产方式做到位，一点一滴改善，每天进步一点点，积跬步致千里，不好大喜功、浮躁冒进，也不妄自菲薄、裹足不前。