网上超市的生死转折：从绝路到颠覆传统电商

◎文/张陈勇

服装、电器线上份额已经比较可观，但超市快消品仍然是基本被线下垄断，如果马云要赢王健林，超市商品线上份额是不可避免的挑战。但如此之多网上超市都已经过眼云烟，网上超市是绝路还是有出路？网上超市成功还需模式不断试错，时机要更加成熟。未来谁能赢得超市商品线上份额，就能轻易扩展到其它品类，从绝路中找到出路，颠覆传统电商平台是创新者不可避免的挑战。

很多人想把超市搬到网上，用网上超市代替传统大型超市，网购的主力商品由图书、电器、服装，扩展到了方便面、大米、洗发水这些日常用品，以图满足更多购物需求。或许，非得等到快消品都实现了上网，网络零售额占社会商品零售总额的比例才可能过半，电子商务颠覆整个零售行业的梦想也才可能真正实现。

绝 路

不过，网上超市似乎是一条绝路，创业者前仆后继，但至今难有真正成功者。

2001年7月，投资额达到12亿美金的Webvan关门大吉，这家美国的网上超市试图代替沃尔玛，但最终Webvan的明星高管们无法在运营成本和顾客体验上找到平衡。

中国的创业者们总是习惯最快速地模仿海外的互联网同行，迅速本地化之后，再到海外上市。

2000年，北京的E国网推出了“E国一小时”，承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。

E国网这家曾经较有影响力的网上超市，在12年前就推出了京东、当当们现在都不敢尝试的服务。之后几年，E国逐步淡出人们的视线，2007年，E国创始人张永青接受访问时总结说：E国有一些创新，引起了人们的思考，但仅此而已。

E国网上超市的失败，并没有阻止后进者成为先烈。成立于2006年的懒家伙网上超市，在北京地铁的广告没有达到预期效果，最终选择了关门停业。世界500强金光集团投资的“大货栈”，高调进入网上超市行业，结果不到两年就选择放弃。

后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市、悠购网这些不管是传统零售企业，还是互联网基因公司、草根创业者，它们所创办的网上超市，都鲜有成功。

1号店网上超市，或者能称得上最成功的网上超市。这家2008年创办的网上超市，2011年的销售额就超过了27亿元。但1号店的发展并非一帆风顺，先是被平安收购80%的股份，然后引入沃尔玛成为战略投资者，于刚(曾任戴尔、亚马逊的全球副总裁)等创始团队早已丧失了控股权。目前1号店虽然得到平安等大宗采购的支持，但依然处于投入亏损期。

而且，现在的1号店似乎更像京东这类网上商城，传统超市里销售最好的方便面、可乐、大米等商品，在1号店的销售占比极低。或许，1号店已经不把方便面等低毛利商品当成主推商品，已经放弃和传统大卖场直接竞争。

网上超市的主要困难，是低毛利和高运营成本的矛盾。

传统大卖场销售占比最大的方便面、可乐、大米等快消品，前台销售毛利平均低于8%，越是价格敏感商品，毛利越低。传统大卖场的盈利点，在于高销售额和长尾商品。

而网上超市以客单价100元估算，仅每单配送成本和包装成本就达到10～15元。在不包含仓库、供应链、推广、后台、运营等成本的情况下，网上超市的配送包装成本就高于传统超市的前台销售毛利，这就决定了网上超市的劣势。

通常，零售业态的升级转变，其本质在于新业态比旧业态具有更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场，这就决定，网上超市只能是传统大卖场的补充。

出 路

网上超市的出路，或许掩藏于某些垂直领域或特定人群当中。首先可以考虑针对特定人群。

比如有的网上超市只针对大学城，主营餐饮、超市快消、日常百货、文体、数码等商品。“时时送”就是这样一家大学城网上超市。它在某些高校已经实现盈利，甚至某些高校每天订单量达到千单;它在高校有实体门店，门店紧密配合线上业务。也许“时时送”能达到盈亏平衡的原因，就是只针对大学城市场，供应链简单，配送成本较低，目标精准。

其次，也有创业者在尝试缩小网上超市的配送范围，在便利性上实现突破。

比如“邻味网”这样的社区网上便利店，它只针对特定小区数千户家庭，提供10分钟急速送货上门的服务，经营食品、百货、餐饮、生活服务类商品。它在社区设有仓库，自备食品、百货商品，餐饮和生活服务商品一般和社区其他商家合作。

“邻味网”网点虽然不多，但在某些社区的网点已经达到盈亏平衡。如果说大型网上超市主要满足家庭集中购物，“邻味网”则主要满足了便利紧急采购需求，它实现了比传统便利店更加便利的服务。

另外，还有创业者尝试着把网上超市建成传统超市的补充，创立了整合传统超市的区域性“B2B2C”平台。

比如江苏南通的“家庭在线”，它有上百个送货人员，每天订单过千。“家庭在线”并不直接经营商品，只有自己的线上网站和配送团队，线上的所有商品来自入驻平台的商家，入驻商家包含新一佳超市、乐天玛特超市、卜蜂莲花超市、肯德基、必胜客、新华书店、永和大王等。

这个平台接受订单后，“家庭在线”的配送人员会到商家处取货，然后对顾客配送。“家庭在线”整合线下商家，也可算一种O2O模式，也许当订单量达到某个界限，它就会建立区域自营网上超市。

我们还能看到：保定的联通万家网上超市尝试社区服务站模式，武汉家事宜尝试电子菜箱模式，杭州菜无忧尝试针对单位食堂以透明价格入手的生鲜B2B模式，乐诚团购尝试针对企业团购的网上平台模式，顺手网尝试临时取货点的销售模式——这些我们知道或者不知道的各种尝试，也许在不经意间成为网上超市的新出路。

颠 覆

也许现在的网购存在某处短板，只要能找到和解决这处短板，网上超市就可能实现比传统大卖场更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验，就能代替传统大卖场，甚至颠覆零售行业。

传统的B2C网站，在“最后一公里”的配送上，不但成本较高，而且不能保证指定时间送达，也很难保证售后服务。配送上的高成本、低效率、低顾客体验，决定了网购配送必然会出现革命和颠覆。如果这个期待成为事实，B2C运营成本将大大降低，网上超市才真正可能拥有突破性发展。

以京东商城北京市场举例，在中关村这样的区域，京东商城的配送人员每天能配送150个订单，平均每个订单配送成本2元。而在大兴区某处区域，京东商城的配送人员每天只能配送25个订单，平均每个订单配送成本8元。

而京东商城对于这两处区域的用户，提供的是完全相同的商品、售价和服务。从某个角度而言，这对高效率地区的用户并不公平。

如果某个网站只服务高效率地区，通过聚众订单降低配送成本，那么此网站就可能为高效率区域用户带来更好的网购体验。

网上超市完全可以像送牛奶和报纸，只为高效率的小区域服务，在网上实现聚众效应(在几千户家庭的小区里每天聚集过百个订单)，和小区线下网点结合(比如借助鲜牛奶在小区内设立的集中配送点)，用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点，固定时段送货上门或顾客到小区网点自提。

总之，网上超市的突破口可能就在最后一公里：通过小区域聚众订单集中配送，和经营自营业务的小区网点结合，小区网点既是推广点、配送点，也是支付点、售后点和自营业务点。这样不仅能把每单配送成本由10元降低到1～3元，还能节省包装成本，同时还能为顾客带来更好的配送体验和售后服务。