加强国有企业青年人才队伍建设的思考

文/童臻元

加强国有企业青年人才队伍建设的思考

文/童臻元

21世纪将是经济不断知识化、信息化、数字化的世纪，尤其是信息技术的发展，已使全球经济的发展产生了根本性变化，国有企业的科学发展是一项长期而艰巨的工作，是企业在自身建设中不变的永恒主题。青年人才是企业竞争发展中的生力军，青年人才素质高低决定着企业的兴衰成败。然而，当前一些国有企业受来自于自身和外部等多方面因素的影响，青年人才队伍建设存在一些问题和不足，人才队伍不能有效满足企业加快发展的需求。为此，国有企业如何加强青年人才队伍建设显得尤为重要而紧迫。

一、青年人才队伍建设方面存在的误区

众所周知，人才是企业的常青之基，青年人才则更加至关重要。然而就在当今，受国有企业历史遗留因素影响，又因政策制约和机制限制，企业青黄不接现象仍未得到彻底缓解。我们对人才，尤其是对青年人才的选拔、使用和培养等方面还存在着种种误区，严重影响了人才的竞争力。

1、局限于传统的用人观念。一是学历等于能力。随着教育水平的提高，现阶段，人的知识、视野、思维等方面都得到了较大的增长，文凭在许多场合成为决定人才的惟一因素。例如，企业在招聘时，只强调学历、文凭的重要，从而造成学历至上的错误选用人才观。然而在现实工作中，学历并非就等于能力。二是人才等于“全”才。尺有所短，寸有所长，“驸马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”。每个人都有自己的长处和短处，正确的使用人才就应该用人之长，扬长避短；用人之短，变短为长。有些企业对人才定位过高，一味追求全才，强调人才价值的面面俱到，希望人才样样都会，行行都行。这使大部分掌握一定技能的青年人才得不到合理使用，很多岗位匹配不当，最终造成专才杂用，大材小用。

2、缺乏科学有效的激励考核机制。在管理中，多数企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使激励针对性和公平性不强。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。在对许多企业进行的员工满意度的调查中发现：缺乏对员工的认可和激励，是国有企业中各级管理者最大的软肋。

3、重使用轻培养。十年树木，百年树人。企业领导不仅要有识才之眼，爱才之心，容才之量，更应该有育才之责，要用养结合，树人为本。张瑞敏说过：“一个企业制造产品销售是它的本分，创造名牌是它的本事，锻造优秀员工是它的本质。” 根据某些国有企业数据显示，公司党政管理、经营管理、专业技术三支队伍的青年人才结构呈现了一些不合理现象，主要体现在：青年人才占整个职工队伍的比例不高；青年经营管理人才、青年专业技术人才，出现了年龄结构断档现象。现阶段的人才使用还停留在只用不补、只用欠补的运行水平，提倡不符合自然规律的讲奉献，使人才透支的现象时有发生。而且在具体的人才管理工作中，不是发现一批、使用一批、培养一批、储存一批，缺乏长远观念，这种短期行为的做法损耗了人才永续发展的后劲，结果自然是“江郎才尽”，企业缺乏发展后劲，最终被激烈的市场竞争所淘汰。

二、青年人才队伍建设的有效途径

针对人才选拔、使用和培养上存在的种种误区，我们要着重从以下几个方面入手，做好青年人才队伍建设。

第一，更新观念，拓宽人才成长通道。当前，国有企业人才成长通道不畅的问题，集中反映为经营管理和专业技术人才的成长路径“窄、短、堵”，基本上是千军万马“挤”党政管理职务晋升这个“独木桥”。为此，在加强青年人才引进的同时，必须从人才理念、用才机制、评才方法等方面下功夫，不断拓宽青年人才成长的通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”。一是要创新人才理念。牢固树立“人才支撑发展、发展造就人才”、“人人能成才、处处有舞台”的人才工作理念，改变“重学历轻能力、重仕途轻技术”的片面人才观，彻底打破干部工人的界限、工字不出头的陈旧观念，彻底把思想认识从那些不合时宜的观念中解放出来。二是要完善用才机制。将企业各类人才都纳入通道之中，改变以官本位为核心的“独木桥”式的人才成长发展方式；增加设计职务职级的宽度，全力满足人才成长的需求；各类通道建设要互通，使青年人才可以在双向或多向选择中动态发展。三是要优化选才办法。做到坚持德才并重的选才标准，重学历不唯学历，重才更要重德；坚持内外并重的选才视野，注重人才来源多元化。在人才发现与选拔的问题上，我们以前注重的是伯乐相马，所谓先有伯乐，后有千里马，就是对这种模式的肯定。伯乐对千里马的发现，固然功不可没。但是，长期的实践证明，世上的千里马多多，而伯乐有限。变相马为赛马，在赛中选优。即坚持相马与赛马并重的选才方法，注重公平竞争，择优录用；全面引入竞争机制，让“能者上，平者让，庸者下”，既要用人唯贤，也要用人唯效。成功的用人之道，不在于克服了人才的多少缺点，而在于多大程度上把优点发挥出来，所以要大胆用才，把有志向、能开拓、懂经营、善决策、精技术、会管理的优秀人才推到重要岗位。

第二，完善人才建设机制，为人才成长营造良好的环境。引进先进的人才管理理念，建立科学合理的制度是造就人才，是加快人才队伍建设的一个重要环节。一是建立科学有效的绩效评价机制。在以职定责、以责定岗定员、以岗定薪的基础上，建立起以岗位工资为主，效益工资和福利待遇相结合的原则，形成富有竞争力和吸引力的工资分配体系。对国有企业而言，要充分发挥人才的主观能动性，就要切实解决各类人才的实际问题，根据人才的实际表现，实事求是地确定薪酬标准。针对管理人才，可以采取目标管理的方式，制定合理的管理目标，根据目标完成情况确定奖励数额；对于市场开拓型人才，可以采取以市场业绩为依据来定酬；对于技术人才，可以根据他们参与项目所带来的收益或质量安全水平，以项目提成的方式给予奖励。二是建立完善的人才激励约束机制。量才录用，人得其位、位适其人、人适其事，使人尽其才、才尽其用。“不求完人，但用所长”，让人才成长有条件、创业有机会、干事有舞台、发展有空间、工作有激情、生活有保障，留人拴心。我们更应运用科学发展观彻底改变过去人选人的模式，实现以制度选人，凭制度用人，靠制度树人。健全完善评价、考核、选拔、调控、激励和评估等一系列人才建设机制，用数据和业绩说话。一个好的用人机制，既会使英才辈出，也不会把大器晚成者埋没。我们应该树立严格管理也是服务的思想，用政策制度服务，用科学管理服务，用制度管人，用流程管事。要强化企业的管理，从管理中要质量、从管理中出效益。尊重知识，尊重人才，并不是“哄着干，捧着干”，而是在企业设定一套考核体系下管理一个人才。三是建立健全人文关怀和心理疏导机制。加强横向联系和纵向沟通，改善组织员工之间的人际关系。建立人与人相互尊重、相互帮助的组织文化。特别是，组织要对人才个体的实际困难给予切实的帮助使其感受到组织大家庭的温暖。建立一种多样化的、易于运用的渠道，使组织成员有机会表达他们对某些事情的看法和关注，并使他们能够很方便地得到对其所关心的问题的解答。如在阿里巴巴董事长马云看来：“员工的专业总有一天会具备，但如果没有人关心他们的心灵成长，人才有一天会走掉，会在工作的高压下迷茫。”另外，定期进行意见调查，将调查结果反馈给组织成员，并对关键问题采取措施加以解决，在实践中塑造以尊重人、关心人、信任人、培养人为核心的组织文化。

第三，强化培训，开发青年人才的潜能。在激烈的市场竞争环境条件下，不断提高人才质量是国有企业生存发展的根本，坚持“岗位是最好的培训，工作是最好的老师”，采取及早选苗、重点扶持、跟踪培养等措施，通过导师带徒、挂职锻炼、岗位交流、培训深造等方式，加强对青年人才的锻炼培养，提高青年人才的素质，促进他们快速成长。一是立足岗位实践培养人才。如美国的一项调查分析认为，对员工的教育培训，每投入1美元就能收到50美元的经济效益。坚持把岗位实践作为青年人才培养的主要途径，从机制上鼓励和引导各类人才扎根一线干事创业，特别是要想让年轻人健康成长，就必须给他们压担子，把他们放到一些重要且艰苦复杂的环境中去接受磨练，一压、二逼、三推，促其早日成才。二是依托重大项目培养人才。在企业重大工程建设项目、重大科技创新计划、市场业务拓展中培养青年人才，实现注重出效益、出成果、出市场的同时，更加注重出人才。三是发挥群团组织育人优势。注重把各级群团组织作为青年人才培养的主阵地，突出基本功训练和职业能力开发，广泛开展岗位练兵、技术比赛、职业技能竞赛等活动，搭建各类人才展示才能、交流技艺、共同提高的广阔平台，努力提高青年人才业务技能。在培训方式方法上，要按照“重要人才重点培训，紧缺人才优先培训，后备人才全面培训”的思路，开展分层次、分类别的培训，形成以党政人才、管理人才、专业技术人才和后备人才为主的培训对象体系。

青年人才的培养和使用，是事业持续发展的根基。国有企业要通过及时转变观念，对青年人才队伍培育机制和动态发展的推陈出新，为更多的青年人才脱颖而出营造良好的环境，让他们充分施展才华，勇于创新，大展鸿图，成为助力国有企业发展的骨干力量。

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