推动企业可持续发展的根本保证——“开开实业”强化内控制度建设的实践探索

文/盛佩英

推动企业可持续发展的根本保证
——“开开实业”强化内控制度建设的实践探索

文/盛佩英

随着改革开放的不断深入，市场经济的不断发展，企业生存的环境也不断发生着深刻的变化。原先简单依赖企业会计管理已经很难应对企业面临的各种风险。我现在工作的企业，曾经因为家长式的管理作风，一言堂、一支笔的管理方式，使企业风险管理完全失控，内部控制完全缺失，最终对企业造成灾难性的打击，多年来创造的业绩毁于一旦，企业经营举步维艰到了崩溃的边缘。

2009年末,作为控股股东派出的董事，我被董事会聘任为总经理。上任伊始我便着手企业内控制度建设，从中学习领会内控制度建设的意义，梳理控制环节，拟定相关制度、推进制度贯彻实施。整个过程可以概括为解读、调研、探索、执行、完善五个环节。

一、解读政策 理清思路

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。为了引导企业进一步加强内部控制，1999年修订的《会计法》，第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求。2008年5月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合下发了《企业内部控制基本规范》。2010年4月财政部等五部委再次联合下发了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，明确自2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司施行。

作为在上交所主板上市的公司，为认真贯彻执行相关法规要求，我们成立了内控建设领导小组和工作小组，以只争朝夕的态度投入工作，确立了工作目标和时间节点，确保按时间节点和要求完成各项工作。

首先对“基本规范”和“指引”进行认真解读。一是深刻理解内部控制的内涵是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。二是深刻理解内部控制的目标是保证经营管理合法合规，资产安全财务报告及相关信息真实完整，促进企业实现发展战略。三是深刻理解实施内部控制全过程中努力贯彻的五个原则：全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。四是深刻理解内部控制的五个要素：以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证。

对照“基本规范”的七章五十条和“指引”的十八项具体要求，我们多次组织相关管理人员逐项逐句加以学习、研读、领会，体会其控制的关键点，制衡的交叉点，对处理好实施内控体系和其他公司治理体系的关系；各规范文件的强制性与指导性关系有充分的理解。

二、结合实际 调研现状

在聘请会计师事务所对公司进行咨询和评价的过程中，由于公司主营业务为服装业和医药业，存在经营范围较广，包含生产制造、百货零售、药品零售批发等存在明显跨行业、跨类目的情况，会计师事务所提供部分制度草稿，因其在全面性、完整性、适应性等方面与公司的经营管理实际和规范指引要求存在较大差距。且提出很难在规定时间内完成全部工作，因此我们决定组织公司内部人员对公司内控制度进行设计。

根据18项指引和“内部控制评价指引”的要求，将相关制度和责任部门分别对接，使各部门目标明确、责任清晰、流程规范。如第七号指引采购业务，第九号指引销售业务，分别由业务部门和财务部门就目前状况进行分析。将业务结构、业务过程、记账结算等环节与“指引”要求相对照，找到关键控制点、各部门的权责划分、岗位责任要求、流程再造等制定制度的基本要素。通过结合实际的调研过程，更进一步加深了对“基本规范”、“指引”的理解，同时也看到现行业务流程控制环节的薄弱之处，提高了各部门责任意识。

三、探索模式 建章立制

根据公司运行的现状，经过多次的专题讨论研究，确立公司的内控制度框架为三个等级和“1+2”的模式。三个等级文件即：一级文件为国家规定的法律、法规等；二级文件为按相关法规编写的与“指引”相对应的十八项制度；三级文件侧重于可操作性，比较细分化的规定各责任部门、操作人员应遵循的具体步骤，强调管理活动的规范性。“1+2”即公司和子公司二个层面，三个部分（公司本部和二个主要业务板块），其中以公司二级文件中的关键控制点为原则进行衔接，兼顾各子公司的具体业务流程的独立性。

两大主营板块由于管理水平的不同，在制度建设方面也略有侧重。医药板块已连续十年开展“药品经营质量管理规范”（GSP）认证活动，管理基础较好，制度相对健全，因此各项业务开展比较规范，只要把握重点，列出风险点和关键控制点按照风险岗位的控制进行制度修订补充即可。

服装板块由于原来管理基础相对较弱，且存在着服装生产、批发、零售、品牌输出等不同形式的经营模式，因此我们对其内控制度编制倾注了较大的关心。首先，采用按职能部门下发提纲方式，由各职能部门根据内控指引精神，结合公司原有相关管理制度，分别起草相对应的内控制度初稿。同时公司内控编制小组通过集中交流与审稿方式，使所编制的各项内控制度具有全面性和横向、纵向的制衡性。把握重点如加强合同管理，对合同的拟定、审核、审批、签署和履行进行规范性要求，对涉及经济利益条款、市场区域划分、品牌授权范围、对方履约能力等予以高度重视，层层把关，规避风险，避免损害公司利益、影响公司信誉和形象，维护企业合法权益。同时，为配合内控制度建设，完成现代仓储物流信息化管理系统，采用智能供应链管理软件，按配送商品收发货的频率和吞吐量划分库区库位，对收货、发货、移库、盘点、损益调整、异常处理等按内控要求设置权限、操作流程，采用商品信息条码扫描，完整记录每一件商品从入库出库移库退回等流转的所有痕迹，解决长期以来存在的库存商品账龄不清，调整信息不对称等问题，为正确核算存货跌价准备，为清理库存降价削价提供确切依据。还对服装板块的财务部门进行整合，将制衣公司下属子公司财务人员集中，纳入服装板块管理公司的财务部，对服装板块所属的各子公司财务负责人实行委派，并按内控授权负责子公司的财务管理工作，要求按照流程对经营业务的成本核算、经营成果的确认，对采购付款、各项其间费用支出按内控权限逐级审核，最终由服装板块的总经理审批方能办理支付业务。设立品牌管理部，将各子公司所耗用的有“开开”标识的辅料、包装物、商标等集中管理，统一采购。对不相容岗位进行分离，对采购计划、询价比价、合同签订、材料入库、货款结算等全过程进行程序化管理，遵循“质量第一、按需进货、择优采购”的原则，选择供应商比价进货，有效控制了采购成本。

在对服装板块建章立制的过程中，我们也发现了一些遗留问题和对企业造成的伤害，从中更深刻反省：企业内控制度建设的重要性，防患于未然绝非仅仅是口号，跑、冒、漏、滴现象的存在及管理团队不良习惯使然将对企业的竞争力产生短期或长期的严重影响。

四、严格执行 自查自纠

内控制度初稿完成编制并经董事会审议通过后，组织各公司开展全员培训，使全体员工对执行内控制度的意义有了充分的了解和认识，对公司内控制度实行后与原流程在操作上的区别进行分析和讲解。2012年初开始在各公司试行。根据制度的要求公司成立内部控制评价小组对内部控制执行情况按季度进行内部测评和审计。并对内控审计结果进行分析评估。

在内控评价小组对各子公司测评审计前，首先要求各公司进行自查，内控测评审计按季度不同和板块的不同分别设置不同的审计重点。比如，第一季度侧重点在对销售和收款业务循环、采购和付款业务循环进行测评和审计。第二季度侧重点就在会计凭证、各种单据等相关资料。第三季度侧重点就会在存货、成本业务循环、货币业务循环、固定资产业务循环、筹资、投资业务循环内部控制执行情况进行检查。在各公司自查的基础上，公司本部审计部门会对各公司的审计结果进行审计和测评。根据审计和测评结果将发现的问题提出整改及改进意见和建议，并出具改进意见书。各板块会根据改进意见书的要求进行整改，并就整改内容书面报告给公司审计部。

经过一年来的试运行，2012年度经立信会计师事务所（特殊普通合伙）的审计未发现重要缺陷及重大缺陷，对部分一般缺陷提出改进意见。认为公司已按照《企业内部控制基本规范》和相关规定，在所有重大方面保持了有效的内部控制，并出具标准无保留意见的审计报告。

五、完善提高 防范风险

为了使公司内控制度不断完善，帮助企业控制风险和提高管理效能，高度重视会计师事务所提出的一般性缺陷的整改工作，把握重点、分析原因、并落实改进措施。

内控制度的编制、建立涵盖了组织架构与企业文化、发展战略、人力资源、业务管理、财务报告及信息披露等十八项业务流程。基本包涵了公司现行业务经营领域和企业管理范畴，为公司规范治理和依法运作提供了更加完备的制度保障。还进一步理清了在公司层面和业务层面管理制度的相关流程。每一项管理制度中都做到“制度流程化”，通过流程图更清晰地表达制度各环节的运行程序和流转方式。在流程图中，业务环节、业务部门、审批程序等要素一一对应，不相容岗位明确标注，使得日常运营中的业务目标、可能遇到的风险、各种突发状况及处理方式都得到了明确标示，给公司管理者与业务人员提供了更为直观的信息支持，有利于进一步提升管理水平和抗风险能力。促进公司管理工作水平的规范化、高效化，各项风险防范能力得到提升。

通过实施严格的内控制度和切实有效的经营措施,使企业的效益有明显的改观： 据公司年报显示，从2009年末公司总资产9.91亿元，净资产2.43亿元，归属于上市公司股东的每股净资产1.002元，每股收益0.16元，扣除非经常性损益后每股收益为-0.04元，未分配利润为-9066万元。到2012年底，公司总资产为9.75亿元，净资产3.52亿元；归属于上市公司股东的每股净资产1.45元，每股收益0.25元，扣除非经常性损益后每股收益0.26元；三年累计还贷1.42亿元使公司财务费用大为下降，弥补完累计7亿多元的亏损，可分配利润多年来首次由负转正，未分配利润3536.10万元并八年来首次向全体股东派发现金红利，公司资产质量与企业发展都迈入新的台阶。

然而内控制度的建设实施毕竟是一个长期的系统工程。是需要公司董事会、经营班子及全体员工共同参与、长期实施的过程控制，必须形成长效机制，并随公司业务发展和内外经营环境变化，不断改进完善业务流程，强化风险防范与内部控制措施，使内部控制真正为经营管理服务，进一步提升经营管理水平和风险防范能力，提高经营效率和盈利水平，最终促进实现企业战略发展目标。在试行修改的基础上，我们还将执行情况与各部门绩效考核挂钩,强化日常审计监控，要做到无事不控、无处不控、无人不控、无时不控,使内控制度在企业管理中充分发挥作用，要视内部控制制度的建立是现代企业管理的重要手段，是确保资本市场信息披露的质量，保护投资者权益的必须。建立起真正完善的适合公司自身内控体系，把公司整体管理水平、抗风险能力提升到新的高度，为推动公司可持续科学发展提供坚强的制度保证。

（本文作者系上海开开实业股份有限公司党委书记、董事长）