企业财务危机的形成与防范研究

■孙德美 内蒙古广播电视大学

一、企业财务危机的界定

众所周知，任何企业在经营中都面临着各种各样的风险，一旦风险积累到一定程度或者处理不当，企业就可能陷入财务危机。企业财务危机预警和管理的前提是合理界定财务危机。对于到底什么是财务危机，如何阐释和界定财务危机，理论界和实务中有各种不同的方法，至今仍没有公认的统一标准。

总体而言，国内外学者通常从两个角度来判定企业是否陷入财务危机之中。一个角度是从法律的角度，如果企业已经资不抵债并且不能与债权人达成任何和解协议而进入破产清算的境地时，企业即陷入了财务危机状态。由于这种方法简单而直观而且可以避免很多争议，很多西方学者都以此为标准来判定企业是否陷入财务危机。这种观点的缺陷是破产清算是企业财务危机的最终极状态，如果单纯以是否破产清算来界定财务危机，则很难揭示财务危机形成过程的渐进性及其导致财务危机的深层次原因。另一个角度是从企业能否持续经营来判断企业是否陷入了财务危机，即企业的持续经营能力如果已经受到了严重影响，则可以判断该企业遭遇了财务危机，比如运营失败、持续亏损、再融资困难、资不抵债等情况发生，而企业又无法找到恰当的方法度过难关时则可以判定企业已经陷入了财务危机之中。我国的很多学者就是以此为标准来界定财务危机的。这种方法最大的优点在于其能够解释企业财务危机的渐进性以及导致企业陷入财务危机的具体原因，从而有利于企业对症下药，化解财务危机。

从上述分析不难看出，财务危机与财务风险既有联系，又有区别，两者并非是一对同质的概念。风险是市场经济的产物，是竞争机制下的孪生体，财务风险并非一定导致财务危机，它虽然隐含着危机，却也孕育着无限的商机。财务危机与财务风险相生相伴，因而评价企业风险的大小可以估计其潜在的危机。财务风险与财务危机有时候只是一步之遥，当风险大到一定程度，而公司的发展和盈利能力已经不足以抵抗这种风险时，或者公司由于自身运作能力和财务控制能力低下时，风险就可能直接转换为财务危机，随时可能使企业陷入灭顶之灾。财务危机实质上就是财务风险规模化、高强度的集中爆发。应该特别注意的是，任何一个企业的财务危机从初步萌芽到进一步发展直至最终恶化，并非瞬间发生，均是一个逐步累积和转化的过程，这也给我们提前预防和化解危机提供了可能性。

二、诱发企业财务危机的因素分析

1.缺少核心竞争力与长远发展目标。总结失败的教训，反观成功企业的经验，正是由于企业彼此之间在核心竞争力和发展思路方面存在显著的差异，最终导致了成与败的悬殊命运。核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造。核心竞争力决定着企业资源配置的总体思路、基本方向与运行轨迹，决定着企业在冲破市场壁垒、防御风险与危机并谋求竞争优势时，能否从数量与质量方面提供优势的经济资源的支持。核心竞争力是保持企业竞争优势的最主要因素，它是企业竞争优势的源泉和长期发展的支撑力。企业之间的竞争归根到底就是核心竞争力的竞争。没有了核心竞争力也就没有了市场，最终断送企业财富的源泉。

2.片面追求发展速度，盲目进行多元化投资。大量的研究表明，当企业或企业集团发展到一定的时期，特别是当企业步入成熟阶段以后，由于沉淀了大量的自由现金流量，管理者为了突出自己的业绩往往有着强烈的将企业做强做大的冲动。加之步入成熟期以后，企业未来的走向具有很大的不确定性，这种不确定性风险增加了管理者对未来战略决策的难度。这时最容易产生的问题就是管理者对资源的无效投资与滥用。这种无效投资和滥用体现在不顾企业整体发展战略，将资本投入到与企业未来发展产业或行业不相关的领域，或者投资前未经过科学调研与论证就盲目上项目，投资于达不到企业设定的必要报酬率的领域或项目，其后果是降低了企业资产的整体收益水平，增加了大量的劣质资产，甚至成了企业的负担。为企业未来发展埋下重大隐患。

3.过度依赖负债，导致财务杠杆负面效应。负债经营对企业来说是一把双刃剑。适度负债可以给企业带来财务杠杆效应，即企业净资产收益率随着息税前利润的增加而增加的幅度会更大。但是负债规模一旦超出企业的承受范围或者企业的资产报酬率达不到预期的收益水平时，负债经营也会给企业带来财务杠杆的负面效应，即随着企业息税前利润的下降，企业的净资产收益率下降的幅度也会更大，严重的情况甚至会使企业陷入财务危机。韩国大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走的是典型的负债经营的道路，该公司为达到快速扩张的目的而大规模举债经营，当亚洲金融危机爆发后，公司出现了经营困难，销售额和利润均达不到预期目标。但该公司仍然一意孤行，继续推行高负债策略，结果由于经营管理不善，再加上资金周转困难，最终被银行接管，加快了集团的解散。可见负债经营的关键还是要把握好负债的“度”的问题。

4.价值链管理不当，外部环境恶化。企业的快速成长离不开外部条件——银行、原材料供应商、分销商和代理商、生产或服务外包商等，他们形成了一个价值网络。价值链理论认为：对于一个企业来说，生产管理过程的每一个环节都是相互独立又彼此相连的，这些不同的环节都能给企业创造出一定价值，企业最终获得的利润就来自内部不同链条上的特定价值活动。当一个企业处于快速成长时，这些外部单位是否了解企业的状况和需求？他们是否在一些特殊要求上与企业配合？企业是否与这个价值网络保持经常性沟通？企业在成长阶段，往往疲于奔命，高度重视市场中的客户，忽略对价值网络的建造。没有一个紧密的价值网络，当企业出现成长的危机时，往往会自食其果，外援无助。在某些情况下，甚至被价值网络中的某个环节卡死。

5.公司治理结构不完善，无法形成有效制衡。目前我国公司治理结构依然存在很多亟待解决的问题。股东与管理层、大股东与中小股东的代理问题均比较突出。虽然经历了国有股减持，国有股“一股独大”的股权结构没有根本改变，大股东控制着董事会，监事会形同虚设，独立董事成为“花瓶董事”，无法形成有效制衡。上市公司决策失误频繁发生，财务造假现象屡禁不止。如果从公司治理角度挖掘更深层次的原因，实际上就是公司法人治理结构失效的问题。公司在实际运行中并没有形成制衡机制，经营者目标逆向选择倾向严重，激励与约束机制欠缺，导致不能及时纠正经营者的失误，提高公司的绩效。

三、财务危机防范对策探讨

“预防是解决危机的最好方法”，英国危机管理学家迈克尔里杰斯特的名言道出了危机管理的真谛。任何危机管理最理想的状况应该是有效的预防，而不是等到真正陷入危机后再进行处置。预防手段的合理与有效，将会大大减轻预警的压力。

1.引入竞争机制，培育核心竞争力。只有企业的产品或产业在市场竞争中能获得超过市场平均水平以上的投资报酬水平时，才意味着企业取得了竞争优势。培育核心竞争力与多元化投资并不矛盾。许多国际知名企业所实施的多元化战略，并非是一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。诸多成功的国际大企业，在发展多元化投资和培育核心竞争力方面基本上都是沿着这样一条发展轨迹运行的：首先聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势→增大资源聚合优势并强化与拓展核心能力→在进一步支持名牌的核心产业或主导产品的基础上，依托核心能力有效支持或渗透区域，自动衍生或拓展到新的关联产业或产品→最终走出一条以竞争优势为目的，以核心能力为杠杆支撑点与衍生母体、以品牌优势为纽带的核心产业或主导产品的多元化经营发展道路。

2.树立正确的理财观念，制定危机应对计划。若不能及时解决企业在生产经营过程中出现的种种财务困难,久而久之就会形成财务危机。企业要避免财务危机,就必须做出制度安排,建立企业财务预警机制,从而做到事前监测,防患于未然。要做到真正有效预防企业财务危机的发生，首先要对企业的领决策者和全体员工，特别是企业的管理层进行广泛的风险意识教育，树立正确的理财观念，防止好大喜功、不顾成本、不看市场的盲目的管理行为。应该树立财务状况是企业生存之本的理念，再成功的企业，只要财务状况恶化，即使有再好的技术、质量和市场，但由于资金的失控，都会使这一切化为泡影。稳扎稳打的经营方针和相对稳健的财务理念，应始终作为企业管理者的警训，如果每个管理者和员工都深知，企业始终生活在一个可能随时面临破产的环境之中，那么风险意识就是一种自然而然的观念，而不是外在的强加于其中的。其次，企业应该对重大危机事项确定应变的决策程序，做到处急不乱，有备无患。据美国学者对《幸福》杂志排名前500强企业的调查，受危机困扰的时间和危机后遗症波及的时间，没有危机应对计划的企业都要比有计划的企业长2.5倍。这充分说明了预先制定危机应对计划对企业危机管理是多么重要。

3.与时俱进调整企业财务战略。企业财务战略包括融资战略、投资战略和分配战略，是企业整体战略的主要组成部分，也是企业经营战略能够有效实施的重要保障。随着企业经营环境的变化，企业应该随时对其现有的经营战略进行反思，反思其是否存在严重的不切实际和好大喜功的因素，反思企业的失误是由于对市场环境不了解所导致的，还是战略决策上的失误，是由于环境的突变超出了企业的把控范围，还是具体执行过程中出现了问题等等。最后应根据这些状况，对企业一定时期的经营战略做出相应的调整。一旦企业的经营战略发生了变化，就必须及时对其财务战略进行调整，因为财务战略始终是为经营战略服务的。当企业面临的经营风险较高时，就应该适当降低其财务风险，从而使总体风险始终处于企业可控范围之内。

4.完善预算管理，加强财务控制。风险源自于市场竞争的客观存在，是任何经济组织无法回避的基本约束因素。但通过合理预期以及资源配置的高效率，风险能够在相当程度上得以规避。预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测结果及其可能的风险制定应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。不仅如此，以资源整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障，更直接带来了资源配置与使用效率的提高，从而增强了企业的抗风险能力。因此，应将企业预算管理上升到战略管理的高度。当然成熟的预算管理和监控制度不是一朝一夕能够完成的，而是一个十分漫长和逐步积累完善的过程，而这也从某个角度反应了一个企业管理水平的高低。企业预算管理和监控制度应该是全方位的和全程的，并且要求企业全员参与。如果企业经营管理的所有环节都能处在一个有效监控系统之中，它们将高效率而低风险地运行；如果不能如此，企业的成功可能只是偶然的，最终面临财务失败直至破产可能是必然的。

5.拓宽融资渠道，优化资本结构。在很多时候，企业财务危机往往表现为支付危机，即当企业需要现金支出时，没有相应的现金流入作为保证，使企业面临支付压力，一旦再融资出现问题，就可能使企业陷入财务危机之中。因此，为了避免支付压力，企业必须不断拓宽融资渠道，采取各种方式增加资金来源，比如积极利用供应链融资和商业信用融资，及时处理呆滞存货和不良资产，积极争取风险投资，必要时进行债务重组等等。在企业扩大资金来源的同时也要合理控制债务比例，尽可能保持最佳资本结构。企业资本结构并非一成不变，应该视市场景气度、企业生命周期以及企业盈利状况的改变及时进行调整，以降低企业融资成本与融资风险。

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