项目经理在水利施工项目管理中的作用

□李国伟（河南省水利第二工程局）

水利施工项目管理是施工企业为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成为一体，在短期实施内的生产组织管理，是以单一发包的单一水利施工项目为对象，把各种知识技能、经验技术应用于其中，以工程项目的质量、安全、工期、成本、环境、职业健康等为主要目标，以实现发包人对该工程项目的需要和期望。施工项目是施工企业效益的源泉，是施工企业展示自身综合实力的窗口。项目管理是施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，项目施工展示水平的高低、施工质量的优劣、安全文明施工的好差、发包人基于该项目完成情况所达到的满意度，与项目管理有直接的关系，所以建安施工企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，把其作为一切管理工作的落脚点。

1.项目经理的职责

项目经理是施工企业法人驻工地的全权负责人，施工单位对项目经理充分授权，项目经理可以在全单位范围内调配机械、人员和物资，负责工程承包合同履约，直接对企业法定代表人和项目发包人负责。

贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策，有效地组织和协调满足本项目施工需要的各种资源，全面负责本项目的施工和管理工作，承担本合同履约责任，全面负责项目部的物质文明和精神文明建设工作；加强环境保护，确保安全、文明施工；确保工程施工质量，对工程质量负终身责任；严格执行与企业法人代表签订的责任书，确保本工程的各项经济技术指标；维护企业良好信誉；接受发包人的指令，服从工程现场监理管理，协调建设环境外部关系。

2.项目经理权限

按照企业法人批准的项目管理机构进行设置及编制，负责对项目人员的任职情况进行考核、监督、奖惩；根据工程施工需要和资金使用计划，依照签定的项目责任书，行使资金调配权；依据有关法规和核定的工资总额，决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案；依据质量体系程序文件关于物资、设备采购相关规定，根据本工程施工需要决定项目部设备、物资采购方案。

法定代表人根据发包人和监理人的要求或认为有必要而授予的其他权力，包括项目经理有权根据工程现场的实际需要，调配本施工单位所有的人员、设备、材料等施工资源，而不需事先征得本投标人法定代表人的批准，以确保其为完成本工程所应具备的管理权限。

3.项目经理对工程项目的管理

3.1 项目班子的管理

项目经理的主要任务就是项目管理，项目经理是项目管理中的主要责任人，但项目经理的日常管理要依靠整个项目班子。全部项目班子成员签订合作协议，所有班子成员都是班子集体的一分子，重大决策、决议由班子所有成员集体商定。项目班子成员集体制订一套行之有效的项目管理办法，并在实施工程中互相监督执行。

搞好项目班子的分工合作，注重班子成员的凝聚力。团结项目部所有成员，充分调动全员的主观能动性，制定出合理的薪酬分配办法，建立起健全、合理的激励机制，让工作努力、技术过硬的人员得到良好的发展和待遇，激发职工的工作积极性。

3.2 质量管理

百年大计质量第一，工程质量是项目成败的关键,搞好项目管理首先必须要抓好工程质量，不仅要创建出符合各项指标的内在质量，还要有追求美观整洁的外部质量，在工程质量的要求上力争精益求精。

在日常的项目管理中，把质量管理工作当作项目管理的一项常态化的主要工作来抓，切实建立起质量保证体系，并创造全员抓质量的氛围。项目部将逐级和相关人员签订质量管理目标责任书，每月工资发放时会根据工程量完成情况进行评比，要激励那些对工程质量有积极贡献的人员。各在与劳务作业队伍签订合同时，要把工程质量的部分重点提出，在施工过程中严格执行质量与效益相挂钩，切实让其参与到质量管理的大环境下。项目部在工程局及其项目管理中心、质量安全部和质检中心的监督、领导下，严格工程施工程序，使所有进入施工主体的原材料、中间产品的来源及检查验收都落到实处并具备可追溯性。在工程施工过程中，严格执行三检制，严格控制各个施工环节。

3.3 安全管理

安全是项目管理的头等大事，是关系到每个人生命与财产的大事，一切为了安全，从项目部到每一个作业人员都时刻紧绷着安全的红线，不仅自己不违章办事、不违章作业，还要监督约束他人不违章办事、不违章作业。

项目部现场管理人员都有义务进行安全管理，除专职安全员外，现场施工员都是兼职安全员，负责所管辖区段的安全管理，项目部将与相关人员(包括各劳务作业队)签订安全管理目标责任书，同时项目部拿出专项资金对安全工作突出的人员进行奖励。

严格安全管理工作的各项制度，认真落实安全生产各项方针政策。切实执行安全生产班前三分钟教育制度，严格执行安全生奖罚措施。安全生产工作绝不能掉以轻心、麻痹大意，从制度、管理、投入等各方面切实有效的严抓安全生产。

3.4 进度管理

工程进度将直接影响工程项目的效益，在工程项目开始前优化工程施工方案，细化工程施工进度安排，编制好详尽的、切实可行的进度计划，在工程施工过程中，合理组织调度各项资源，按计划完成每一个施工环节，如出现没按计划完成的情况或与计划有偏差，要及时查找分析原因，制定专项赶工措施，组织、调配相应的资源及时纠偏，并加强督促落实。

将进度完成情况和全员的工资相挂钩，对工作积极、进度完成情况较好的人员进行奖励，并及时调整进度完成情况不好的相应管理人员。

3.5 成本控制

成本控制的好坏是分析一个项目成败的主要指标，在保证质量、安全和进度的前提下，强化成本控制。

工程开始前，编制好详尽的成本控制计划，经常性的深入市场，做好市场调查及时对施工成本进行调整。建立健全施工成本监督机制，杜绝浪费，严禁徇私。

我们常讲，思路决定出路，执行决定结果，企业要达到项目管理的目标，是要通过项目的主要执行者——项目经理来实现的。项目经理是项目成功的最关键因素之一，首先，他是项目各种需求的集中交汇点，业主对项目建设的诉求，企业对利润的追求，社会和其他利益相关方的需求都要通过项目经理对项目的有效运做来实现。其次，他是项目建设面貌的体现者，国家有关工程建设的法律法规，企业各种规章制度，也都要通过项目经理对项目的成功管理来实现。当然，项目的最终成功依赖于企业的整体管理水平、综合实力和项目部成员的整体素质，项目经理不可能脱离公司的客观环境与条件创造出意外的奇迹，但是一个优秀的项目经理可以而且应该通过自己出色的工作充分利用可利用的资源，调动各方面的积极性最好地完成项目的合同任务。