企业国际化进程中的人才属地化管理研究

韦冠科

(中铁资源集团有限公司，北京 100039)

随着全球一体化经济进程的加快和国家“走出去”的战略的实施，越来越多的企业走出国门，参与到国际市场的竞争中来。在跨国经营过程中，如何在不同法律、经济、文化等复杂背景下招聘人、用好人，人才的属地化管理是每个企业发展的必由之路。

1 境外企业人才属地化的必要性

1)属地化用工是企业走出去的必然要求。各国政府都担心外籍员工的大量引入会造成本国公民就业岗位的减少，因此大多都从法律上规范了引进外籍劳动力的比例限制。比如:蒙古国人员比例为1∶9(即某公司在当地派驻1名长期工作员工，就要雇用9名当地员工)，刚果(金)为1∶25，哈萨克斯坦2012年也由先前的3∶7提高到今年的1∶9。如果不能按要求达到规定比例，企业将会受到签证办理受限、巨额罚款等处罚或者受到当地移民局频繁骚扰，严重者企业甚至会被关停。2)属地化用工是国际化企业生存发展的客观要求。属地化员工具有的得天独厚的语言、法律、文化等方面优势，工作中很容易达到事半功倍的效果，并且招聘当地员工在一定程度上解决了当地人就业问题，与当地政府关系协调也带来了便利。因此，在境外企业在劳动用工上推行人才属地化不只是提高工作效率，融洽政企关系，也是境外企业生存发展的客观要求。3)属地化用工是企业降本增效的内在要求。属地化管理模式不仅可以有效降低中方员工往复调遣和国内人员相对高额工资所带来的经营成本，而且可以节省大笔办理劳务卡要支付超额劳务费。以蒙古国为例，每减少10名中国员工，增加20名蒙古员工，企业每年将节约人工成本200多万元人民币。因此，走人才属地化道路也是企业降本增效的内在要求。

2 境外企业人才属地化过程中面临的问题

在实践中企业境外发展中也面临很多共性的问题:

1)发达国家高昂的用工成本和落后国家员工素质偏低的问题。由于发达国家人口稀少和经济发达等原因，劳动力十分匮乏并且昂贵。例如，澳大利亚作为经济发达国家和以矿产业为支柱型产业的经济发展模式，物价和用工成本都比较昂贵。目前，澳大利亚发放的457工作签证只针对市场平均年收入在5.14万澳元(1澳元=6.39元人民币)以上的职位发放，另外还需承担收入9%左右的法定养老金。而在经济相对落后的中亚和非洲国家面临的主要问题就是劳动者素质较低。在中亚的蒙古国，由于蒙古人长期处于游牧状态，比较自由散漫，加之蒙古国的职业教育水平不高，造成蒙古员工职业技能的不足、单一，工作责任心较差，对企业的忠诚度也不高。在非洲的刚果(金)，由政府机构介绍的员工，要求的工资高，附加的要求多，雇用合适员工比较困难。在日常工作中雇用的大多都是附近的没受过教育的村民，给日常工作和管理造成很大困难。

2)有效劳动力不足问题。在相对落后地区一般都存在劳动力不足，特别是有效劳动力不足的问题。由于企业受在国人口和教育水平的影响，在一定程度上影响了当地员工的招募。

3)当地文化差异和法律体系各异造成的当地员工的管理问题。在蒙古国，蒙古员工多有酗酒闹事、打架斗殴、盗窃等行为，给企业管理工作上带来诸多困难;在刚果(金)，根据刚果(金)的劳动法，如果与当地雇员签订了劳动合同，企业将负担雇员家庭的住房、医疗，以及其家人的生活补贴和雇员交通等费用。种种问题都需要企业走出去以后要深入了解当地文化，熟练掌握当地法律法规，加快企业融入当地社会的速度。

3 人才属地化措施研究

有效稳妥地推进人才属地化首先要求我们企业自身要主动融入当地社会，入乡随俗，真正把企业当成本土企业，结合企业所在国家实际情况，制定各自适合的管理措施。要在遵守当地法律法规的基础上，建立当地雇员的录用、培养、管理和退出机制，并不断改进、完善，形成良性循环。

1)遵纪守法，尊重习俗。企业海外经营本来就面临着所在国的怀疑甚至敌视的眼光，在开展工作时要仔细学习当地各项法律法规和风土人情，保证企业一切活动都是在合法合规的前提下进行。尤其是在用人时要特别注意当地劳动法、休假、社会保障、薪酬管理等方面法律法规，避免不必要的纠纷。值得强调的是在处理法律规定人员配比等本国劳动保护主义政策上，一定不能存在侥幸心理，这种侥幸心理很可能给公司生产经营带来严重的后果。

2)拓宽招聘渠道，严把员工入门关。在本土员工招募上不能墨守成规，要广开门路，充分利用当地社会资源为我所用。在初级管理岗位上可以尝试通过已有的优秀可靠员工进行推荐、通过本地的媒体或广告等渠道进行招聘、筛选本地有能力的劳务中介提供服务等渠道进行招聘。在中级管理岗位可以尝试猎头公司和与当地大中专院校进行校企合作的方式进行招聘。根据一般的经验，从大中专院校招聘来的毕业生素质和对企业的忠诚度相对要高一些，尤其是对于长期在当地经营的企业，招募毕业生也是缔造本土嫡系团队可取的方法。在招聘流程设计上，要根据不同岗位设计有针对性的流程，保证把合适的员工引进来。

3)规范日常管理，建立员工退出机制。在本土法律框架下制定本土员工管理制度，注重对员工日常管理。加大培训力度，把岗位培训和外训结合起来，岗位培训建立“师带徒”制度，通过评先等方式充分调动员工积极性，外训中可以在当地大中专院校和社会培训机构建立外训基地，作为企业人才培养的“蓄水池”，员工经过培训后随时可以补充到相关岗位。建立员工晋升渠道，通过晋升把优秀的人才放到合适的岗位，同时又提高了员工积极性。重视员工绩效考核作用，将员工绩效考核结果与平时工作表现、职业道德有机结合，奖励优秀的同时建立员工退出机制，有效避免类似有些国家解雇员工难，成本高等问题。

4)注重本土管理人才队伍建设。本土员工熟悉本地风俗习惯，在工作中适应性强，对外对内沟通协调都有先天优势，在日常企业管理中，要不断提高各种管理岗位上的人才属地化程度，在企业管理中因地制宜创新管理模式，重视本土管理人才队伍建设，用当地人管理当地人，利用他们来协调与当地员工的关系，处理企地纠纷，化解各种矛盾，在企业管理中一定能起到事半功倍的作用。

5)注重沟通，加快文化融合。面对不同的文化和环境，我们的企业在进行管理过程中需要有效调整管理模式、融入当地商业和社会环境，尊重当地员工的文化习俗，通过加强文化交流、宣传和培训，使其逐步接受本企业的管理理念，融入企业文化，实现管理优势叠加。