稻盛哲学与我的经营方略①

清水铁志 著

祝力新 译

昭和27年（1952年），我出生于北海道最东端的小城根室，家中世代捕鱼。我生性胆小懦弱，童年时期十分安静内向，以至于每次和其他同龄男孩子玩耍也只有挨欺负的份儿。小学二年级时，曾因不好意思开口向体育老师请假而尿了裤子，沦为同学们的笑柄。高中时更是患上了自闭症，不仅无法正常和女同学接触，就连和男同学说话也会羞赧无比。

随着病症的日益严重，即便面对几岁的孩子也无法开口搭讪，每天上学途中会因为胆怯而在校门前200米处徘徊不前。我习惯坐在教室的角落，冬天里不管天气如何严寒也不愿靠近暖气，于是得了个“与太”的外号。被嘲笑为是落语段子里常出现的窝囊虫“与太郎”。

高中生活因为无法与人沟通交流而过得糟糕透顶，于是我立志成为一名落语家。我找到父亲恳谈自己的理想：“父亲，毕业了以后我想成为落语家。”却被父亲骂了句“混账”后很快放弃了。

高中毕业后我在札幌的一个专门学校继续学业，自闭症仍旧未见起色。某天在一本杂志上读到一则广告，心想在东京的诊所我或许能够得到治愈，那时我的病情已经很严重了。诊断的结果表明，我症结在于性格上的缺陷。此后的人生中，懦弱几乎始终伴随着我。

19岁那一年我再次来到东京，拜师落语家门下。然而，在入门阶段就因身体孱弱不能适应而被迫放弃了。退而求其次，在浅草的小剧场做了跑龙套的喜剧演员。26岁时，我厌倦了东京的城市生活回到根室老家，因为别无所长只能做点小生意来糊口度日。在东京做小演员的时候，为了补贴生活费用我曾经在小酒馆打过工，当时那是我唯一的营生。此后直到我42岁的16年间，我四平八稳地经营着一家小酒馆，连临时工都算上仅有5名员工，一年营业额只有3 000万日元。

我曾经梦想成为一名落语家，却生来胆小内向，交际能力连普通人都不及。酒馆是服务性行业，需要和客人面对面地交谈，偶尔讲个笑话博客人会心一笑，也是我本职工作的重要部分。但是我每次开玩笑时，面部表情就会不自然地僵硬起来，笑话也都不成其为笑话了。直到我40岁，也没办法改变接人待物的笨拙。小酒馆存续的这16年间，我差不多每天都要在开业前喝上两杯，才能壮起胆子投入工作，我的酒量却始终没什么长进。

我天性胆小，因此只能在有限的范围内与人接触。等意识到这一切的时候，我发现自己甚至丧失了与家人和朋友敞开心扉的能力。心灵无所寄托，只好埋头工作寻求逃避，用后天的努力去弥补贫瘠的智慧与能力。我决心付出“不输给任何人的努力”，恰是这种内向自闭的性格，反而促成了我工作专注的禀性。

然而我越是试图以自己的方式努力生活，越是不能事事如意。在现实面前，我开始重新思考那些年轻时曾萦绕在我心头的问题：我在30岁时考虑转行，投身更有意义的事业，但对于什么行业吸引我这个问题，却没有寻找到明确的答案。

我在42岁结束了小酒馆的生意，进军回转寿司行业。在其他城市我曾看到排着长龙的回转寿司店，便认定了故乡根室需要这样的餐馆。乡下地方往往缺少像模像样的饮食行业，更没有可供全家人团聚一堂共同进餐的场所。我暗下决心要给根室的人们创造一个这样的环境。

于是，我开始着手印制并散发传单来征集店名，恳请人们“像为自己的孩子取名一样提供建议”。应征而来的创意中，有一则叫做“花丸”的店名深深吸引了我，且有温馨附言“授人鲜花双手留香”。其后很久我才恍然大悟，这就是塾长教诲的“善良动机不存私心”和“纯粹之心产生热情”。

对于如何经营回转寿司，我没有丝毫经验可言，只能摸索着学习，在最初阶段也理所当然地没有取得成功。我希望业绩好转，却不料陷入了经营困境。然而内心的执著促使我在困难面前不肯低头，就这样一路踉跄着走了过来。

45岁是我人生的一个转机。公司信箱里收到了一本宣传册，是介绍稻盛和夫经营哲学讲座的合辑，共23卷录音磁带，每卷5千日元合计16万日元。于我而言这可是笔不小的开销，但鬼使神差之下我付了重金订购，于是不久就收到了讲座磁带。

自此我陷入了如痴如醉的状态。我将自己闭关在公司二楼里侧的事务所，开始狼吞虎咽式地学习。早9点到凌晨12点，我无暇工作、不思茶饭，就连如厕都是一路小跑。周围的人嘲笑我“鬼迷了心窍”，我的这种痴迷状态持续了一月有余。

“人为何生于世上？”“工作的意义与价值何在？”“经营因何存在？”这些问题时常萦绕在我心头。这些形而上的思考，成了我多年来在事业道路上的荆棘。人生的目的诚然不可预见，但如果没有追求便只能踏步不前，这不正是我从30岁到40岁之间的生活状态吗？

稻盛讲座教会了我人生中最重要的生活意义与本质，“利己与利他”、“本能与真我”，在生命历程中时刻交战。而提高心灵的境界、磨砺灵魂的坚韧，才能达到人性的升华。这些理论点拨使我醍醐灌顶。仿佛心头迷惘的阴云转瞬间烟消云散，自遥远的天际一道强光直射入心田。

从那时起我便决定，公司经营的首要课题就是“如何凝聚员工人心”。在生活中我是一个内心孤寂的人，所以忘我投入工作、渴求在事业上取得成就，而越是投入工作便越是发现自己在能力上的贫乏，所以十分希冀有优秀下属的辅佐。

因为我的不苟言笑，曾被客人指责“店内气氛不祥”。这就更需要公司成员在工作中敞开心扉互相理解和支持。

塾长主张：“作为公司领导者，如何团结人心并无要诀可言，创造时机一起喝酒聊天，互相增进了解。唯此而已。”塾长又说：“未必山珍海味，亲手买些廉价食材，举办个日式火锅小型聚会也未尝不可”。我心中的火花一闪而过，认为这个主意着实可行。

夜里9点半接近店铺打烊，我对所有忙碌的员工们大声宣告：“今晚我请大家吃日式火锅！”由于没有事前安排而做出的匆忙决定，我只得临时跑到附近的超市简单买了些牛肉，办了一个朴素却温馨的日式火锅聚会。

塾长在另一场讲座中，将公司比喻成人的身体，而经营者是头脑和心脏，领头人的懈怠与否直接关乎企业的存亡。当时我还觉得这种说法实在夸大其词。然而经营之路越走越长，我才体会到这句话的真谛，经营者不能有丝毫闲暇。此后我投入工作的时间更多了，“不输给任何人的努力”是我最值得骄傲的品质。

我迫不及待地向盛和塾提交了报名申请，翌年便获准成为其中一员。稻盛经营哲学开始成为我生活中重要的一部分。我在学习之初往往不得要领，稍有松懈便得意忘形。当意识到自己作为经营者的一言一行与稻盛哲学背道而驰时，我时常为自己的行为羞愧不已。

我陷入了苦恼之中。稻盛哲学是我的金科玉律，它却时而使我自责和痛苦。然而随着对稻盛哲学的理解加深，才愈加发现它如同取之不竭的金矿，世上没有比学习稻盛哲学更幸福喜悦的事情了。

我时常引用稻盛哲学的专有词汇，日积月累之下，它也的确成为我真正意义上的人生信条与路标。

加入盛和塾第三年，也就是在我49 岁那一年，筹谋已久的札幌新店开张了。我也随之将企业运营核心转移至札幌。其后两年，幸运伴随了我左右。JR 国铁札幌车站启动商业设施，政府提供了极其优惠的条件鼓励商户增设新店。于是我又在此处设置了分店，目前这家店历时9年，发展成为60多席位的规模，每年营业额近5亿日元，这在全日本也称得上是屈指可数的了。

这家店开业伊始，却着实是我的心头病。店内客流量的确不小，我也坐镇现场指挥店面运营。但对从前的老店我就分身乏术无暇顾及了。每家新分店开张，我就会将自己的办公桌放在店长室内，作为自己的临时工作地点，手把手地教会新店长如何经营管理。那以后的5家店铺、15亿日元的业绩就是这样一点一滴积累起来的，也就是将我的经营理念直接复制和移植给各分店。

札幌车站分店成立之时，是从各处调配人手组建而成的，因此我十分忧心老店的维持情况。想要团结各店所有员工的人心，就需要一个强大的向心力，必须依靠经营哲学。

我想到用通俗易懂的语言来重新阐述稻盛哲学，并将其书面化，作为大家可以一起诵读的口号。这当然绝非是纸上谈兵的经营理念，而是在遇到客人挑剔、员工偷懒、士气低沉等实际问题时，能够提供妥善处理方案的实战哲学。如何寻求解决问题的突破口，才应该是本质内容。基于这样的想法，我开始投入稻盛哲学的解读工作。

将稻盛哲学编辑成文的工作让我大费脑筋。我发现那些本该透彻理解的经营理念，却无法用自己的语言来具体阐明。为了写出通俗易懂、朗朗上口的文章，我不停地调换词汇和段落，即使这样3天也写不出一行文字来。

我定期制作解读稻盛哲学的小手册，每期A4纸两张只刊载1篇文章，这样坚持了两年共印制了300期。虽耗时巨大，但时至今日回首看来，这些小文章已经成了我的至宝。这不是简简单单的300篇文章，而是对稻盛哲学的一种解读方式，在这个过程中更加深了我对稻盛哲学的了解，并被稻盛哲学深深吸引。

在第10期、第20期手册制作完毕后，我将其作为新人研修的考试题目，将5至6人分为一组，用展开讨论的形式共同学习。8小时的研修结束后，是员工内部的大型餐饮聚会，然后是卡拉OK大会。这种形式连续召开了两年。

借助这种方式，稻盛哲学在公司内部迅速地渗透开来。在对员工的问卷调查中，100%的回答是：“我们公司的强大之处在于经营的哲学和理念”。此外，我在盛和塾结识的同道中人以及其他朋友们也反映说：“清水先生经营的店里员工们总是充满干劲儿”，或是询问我：“你是怎么做到让大家团结一致努力工作的？”公司旗下店铺的数量不断增多，销售业绩也在顺利攀升。

然而，公司经营却另有隐患。我虽然自诩有“不输给任何人的努力”，但我身边却没有可以称得上是左膀右臂的骨干力量。长此以往，公司是无法谋求长远发展的。

此外，销售设定的目标任务量也时常无法达成，而是仅仅满足于超过上一年度即可，对于这种过分散漫的经营方针，我感到危机重重。就在四年前，公司突破6家店铺、达成营业总额17亿日元的时候，我设定了营业总额100亿日元的长期目标。

那时开始，我将工作重点放在创建可持续成长的企业内部组织和完善规章制度上，而将稻盛哲学的研讨委托给了各分店。

三年前，我公司开始导入阿米巴经营，决心从自由散漫的放养式经营转型为成熟完善的规范式经营。随后，就在两年前我又引进了人事评价制度；用去年一整年的时间制定了社训手册。过去的这三年中，我几乎每个月都跑去京瓷的咨询处开展讨论会议、研究新体制的运营模式。单纯追逐理论探讨，直接导致了对实践环节的忽略，这一切空中楼阁式的努力，最终都沦为了毫无用武之地的纸上谈兵。

新店铺的成长过快，两年前我雇佣了有外卖行业经验的人才做助手。托这位仁兄的福，公司在第一年启动了4家外卖店，这是迄今为止最为迅速的业务拓展。目前为止总公司仍保持了一年开张1家至2家店铺的惊人速度，店铺成长的速度需要与员工的培养保持步调一致，于是不得不迫于形势启用没太多履历的员工以填充新店需求。这造成了社员的平均工龄过短，全体员工中有四成是工龄未满一年的。企业人员配比失衡，形势已相当严峻。

经营总是以数字为先导。我曾经引以为傲的店内朝气、奉顾客为上帝的观念逐渐淡薄。在彼此沟通协商后，那位负责外卖业务的雇员也离开了公司。在不到两年的时间里，由于我的疏忽大意，曾像大家庭一样团结的公司灵魂消散殆尽，过去曾经让人艳羡的员工团结奋进的氛围几乎看不见了。

员工对于公司的抱怨和牢骚也逐渐传到了我的耳朵里。就在五年前，公司里无一个人发半句牢骚，曾是最使我引以为荣的事情。在事业的道路上，我太急功近利了。

我重新确定了“理念为经营核心”的基本方针，绝不再贸然拓展新店铺。以去年形成的“花丸理念”为基础，向公司内部彻底推行稻盛经营哲学。

公司每年11月以举办“健康大会”为名目，开展经营体验发表会，前后历时2日1夜。包括临时工在内的500名店铺员工中，有将近八成参加了大会。公司旗下所有员工停业休整，集体驾乘大巴，在深夜向“花丸发源地”根室方向进发。

大会不同以往，大部分时间用于“花丸”经营哲学的讨论，每个人都要发表自己的意见。看到那些全情投入认真讨论的身影，我非常感动。某位干部提出：“大家都非常希望有公司自己的经营哲学”，众人一致流露出喜悦的表情，纷纷点头表示赞同，这个场景使我印象颇深。

总公司每周的销售会议变成了经营会议，从经营哲学的体验发表谈起；旗下各店铺每天在开张前，也组织店员们互相交流经营体验。社员研修的内容计划均为稻盛哲学，每两个月组织一次经营理念的学习会；各店铺休整期间，包含临时工在内的全体人员集体组织学习稻盛经营哲学。

我发誓要将公司恢复成被人称道的“团结一致努力工作”的旧时模样。创造对每位员工的人生而言都是值得夸耀的“花丸”。

承蒙塾长关照14年，回首自己的人生，我性格上的缺陷是凭借着稻盛经营哲学才得到了弥补和完善。我进入盛和塾学习之初，公司总营业额仅1亿5 千万日元，只有员工15 名。发展到今天，公司拥有11家店铺和30亿元销售总额的骄人业绩，包括临时工在内的全体员工共500人，营业额整整翻了20 倍，经常利润仍在以10%的增长递增。

我自幼胆小怯懦，按照常理绝不可能成就这样惊人的事业。作为企业的掌舵人，我常被自己的优柔寡断所累。于是我在每个决断关头，总是用稻盛经营哲学的准则来衡量自己，我就是在这样的历程中逐渐成长起来的。只要心怀稻盛哲学，我就是一个企业经营的强者。

从踏上经商之路到真正走进稻盛哲学的20年，在盛和塾深入学习的14年，使我的人生际遇发生了翻天覆地的改变。从前曾谨小慎微的我，绝想象不到自己的命运可以如此书写。

最初我只是单纯地被稻盛经营哲学深深吸引，每次来盛和塾参加例会时也不知如何更好地融入集体，却唯独对稻盛塾长有种由衷的亲近感。说来惭愧，我的经营模式完全效仿塾长，其他别无所长。对企业管理不甚精通的我，想来还会在未来遇到更多困难与挫折，并在这个历程中不断地痛苦与迷惘。然而这恰是我所体会的幸福。

对过去前行方向茫然未知的14年中，是本能驱使着我选择了人生的道路。即便我的内心远不够理性睿智，但是对事业的执著与热忱，使我每时每刻都能够幸福地生活。是塾长教会了我如何提高心灵的境界和磨砺灵魂的坚韧。这也便是我终其一生的奋斗目标。

刚刚进入盛和塾时，我曾经面对塾长信誓旦旦：“我公司的目标利润是实现营业额100 亿日元”。目前看来，100亿日元的业绩于我而言仍是一座难于攀爬的高山峻岭。只有经历风雨才能见彩虹，实践塾长主张的磨砺心志是走向成功的唯一途径。