山东省民营企业中层管理者激励现状及对策分析

王爱琴，袁庆远

(1.泰山学院 商学院，山东 泰安 271021;2.山东科技大学 经济管理系，山东 泰安 271000)

民营经济在国计民生中占有重要地位，如何鼓励和促进民营经济的发展关乎整个国民经济整体发展水平。十七届五中全会以来，山东省委、省政府先后制定了一系列政策措施，有力地促进了全省民营经济的发展。“十一五”期间，山东省民营经济以年均超过8%的速度迅猛增长，民营企业攀升至63万家，对经济增长的贡献率超过50%。这充分表明，民营经济在政府的鼓励、扶持下，已成为支撑山东经济增长的“半壁江山”。目前，山东省民营经济虽取得了较快发展，但与民营经济发展迅猛的江苏、浙江等省份相比仍有一定差距。随着市场经济的逐步发展，很多民营企业由于缺乏较强的市场竞争能力逐渐走向衰败。笔者最近在实地调研的基础上研究发现，导致山东省民营企业发展过程中出现问题的重要原因是企业内部缺乏一套系统完善的针对不同类型人员的激励体系。

中层管理者是高层与基层之间沟通的桥梁，在企业愿景的制定、企业决策的实施以及组织方案的设计方面，中层管理者是不可缺少的中坚力量。但目前而言，中层管理者的工作满意度状况不容乐观，工作积极性受到严重影响。凯里伯曼(Kellyliberman)通过一个历时4年的对4000名员工的调查发现，中层管理者在对薪水的满意度处于平均位置的同时，对自身发展机会的满意度却最低，还发现在“组织使命”与“个人发展”两个指标中，也不时出现中层管理人员的满意度低于生产性员工的现象。［1］中人网的首份“工作倦怠指数”调查报告也显示33.07%的中层管理人员出现了工作倦怠，即有情绪衰竭、玩世不恭、成就感低落的情况或兼而有之，究其原因主要是缺少激励因素:不能获得提升、工作不具有挑战性等。［2］在这种情况下，通过研究找出山东省民营企业中层管理者激励中存在的主要问题，进而有针对性地提出提高中层管理者积极性的对策，具有重要的现实意义。

一、山东省民营企业中层管理者激励方面的优势

尽管山东省民营企业在中层管理者激励方面存在很多问题，但民营企业自身特点所造就的在激励方面的优势仍然不可忽略，这些优势对于留住和吸引大批优秀中层管理人员发挥了极其重要的作用。

(一)相对灵活的激励机制

在国有企业，中层管理人员薪酬的高低、福利的多少、职务的晋升等一般都是与工龄的长短直接挂钩。国有企业固有的管理模式和特点使得中层管理人员的工作难易程度和工作绩效不能得到有效区分，不利于中层管理人员工作积极性的提高。［3］

相对于国有企业，民营企业组织结构较为简单，组织层级相对较少，企业自主决策权较大，这使得民营企业形成了独具特色的激励机制，在对中层管理人员的激励方面表现出较强的灵活性和有效性。例如，在对中层管理人员招聘及配置方面，民营企业拥有较大的自主权和决策权，可以结合企业的需求和中层管理人员的自身特点采取相应措施，达到立竿见影的效果;可以针对中层管理人员所从事的工作特点设置不同的绩效评估方案，在决定是否提拔时可以完全根据其工作绩效而不是工龄长短;当中层管理人员为企业做出贡献时，民营企业家可以即时采取相应的奖励措施，而不需要层层汇报、层层审批，激励效果较为明显。民营企业相对灵活的激励机制对于吸引优秀的中层管理人员，促进民营企业的发展起到了重要的促进作用。

(二)相对较低的激励成本

山东省民营企业大多数是家族式企业，企业内部人员之间具有较强的信任感和团队协作精神。为了维持在家族中的地位，促进个人发展及家族企业的整体发展，很多家族成员甚至无须监督就能尽职尽责，为企业贡献自己的全部力量，这使得民营企业大大节约了监督成本和激励成本，提高了激励效果。

中层管理人员经历过民营企业创业的坎坷以及企业发展过程中的种种困难，他们和民营企业一起成长，一起发展，见证了民营企业发展壮大的整个过程。因此，中层管理人员对民营企业具有深厚的感情，他们把自身利益和企业利益看作不可分割的统一体，愿意为企业发展尽职尽责，贡献自己的全部力量。当企业在发展过程中遇到困境时，一些中层管理人员甚至可以不计任何报酬为民营企业家出谋划策，帮助企业渡过难关。中层管理人员较高的思想觉悟和奉献精神在很大程度上降低了民营企业家的监督成本和激励成本，使民营企业家将更多的精力集中在企业发展战略的制定及企业总体规划方面，这对民营企业的长远发展起到了较大的促进作用。

二、山东省民营企业中层管理者激励中存在的主要问题

民营企业家族式管理模式所特有的种种弊端在企业的不断发展壮大过程中必然会不断暴露和凸显出来。激励机制的欠缺及激励措施的不当导致山东省民营企业人员流动率不断提高，有的民营企业员工流动率每月都在20%以上，严重影响了企业生产计划的制定、生产质量的控制及企业的长远发展。通过对山东省多家民营企业的中层管理者进行访谈和问卷调查分析，民营企业在中层管理者激励方面还存在以下问题。

(一)薪酬体系不合理

薪酬激励是提高中层管理者工作积极性的基础，系统完善的薪酬体系是实行薪酬激励的前提。当前，山东省民营企业普遍缺乏合理的薪酬体系，薪酬激励力度不够，激励效果较差。首先，大多数民营企业在实施薪酬激励时无章可循，在工资水平的制定、调整及奖金、福利的发放方面有时完全由民营企业家“拍脑袋”决定。大多数民营企业没有建立专门针对中层管理人员的薪酬体系，只是将中层管理人员和一般员工的薪酬水平加以简单区分，薪酬的发放不能与中层管理人员的工作绩效有效结合。其次，同是中层管理人员，尽管所在岗位不同，所从事的工作难易程度不同，但所得到的薪酬水平往往差别不大，有的民营企业甚至存在严重的薪酬均等化现象，这实际上是完全的平均主义，容易造成中层管理人员的不公平感，降低其工作积极性，影响民营企业的长远发展。再次，部分民营企业薪酬水平保持着极强的“稳定性”，在制定中层管理人员的薪酬水平时不注重调查本地区其他企业的薪酬状况，导致薪酬水平存在严重的外部不公平现象，难以调动中层管理者的工作积极性和创造性，很多优秀中层管理人员为了谋求自身发展，不得不跳槽到其他企业。

(二)绩效考评不科学

目前山东省大多数民营企业缺乏科学的绩效考评体系，绩效评估仅仅停留在口头上，制定的绩效评估方案形同虚设，并没有真正实施。在对中层管理人员的绩效考评中主要存在以下问题:首先，在评估标准的设置方面，存在评估标准单一化现象，对于中层管理人员实行完全相同的绩效评估标准，没有认真调查不同中层管理人员所从事的工作性质及岗位特点，在这样的基础上形成的评估标准必然缺乏科学性，难以准确衡量中层人员的工作绩效。其次，由于很多民营企业缺乏专业的绩效评估人员，在绩效评估的过程中，往往单纯采用一成不变的定性化的评估方法，很多先进的定量化评估方法难以得到有效运用，评估结束后难以获取中层人员绩效方面的真实有效的数据，导致绩效评估的结果主观性过强，缺乏客观性。另外，大多数民营企业绩效评估流于形式，为了顾及中层管理人员的面子，对于在绩效评估中发现的问题没有及时进行整理分析，也没有将绩效评估的结果反馈给中层管理人员以及企业高层，这导致很多中层管理人员从思想上对绩效评估不重视，缺乏对自身的清醒认识和准确定位，工作积极性不高。有的民营企业在绩效考评结束后不注重绩效反馈的方式方法，例如直接将绩效考评的结果在企业内张贴公示，这极容易引起绩效评估结果较差的中层管理人员对企业产生抵触情绪，与企业形成对立面，使得绩效评估失去应有的作用，不利于中层管理人员积极性的提高。

(三)培训体系不完善

当前山东省大多数民营企业对培训不够重视，缺乏系统完善的培训体系，严重影响了中层管理者工作积极性的提高。首先，在思想认识上，很多民营企业家将培训看做是单纯的成本支出，没有站在人力资本投资的高度上认识培训对企业长远发展的重要作用。由于中层管理人员大多是企业的业务骨干，同时也是容易被其他企业挖走的关键人员，出于节约成本的考虑以及担心培训后中层管理人员流失对企业造成的严重损失，大多数民营企业没有制定针对中层管理人员的培训体系，必要的培训设施、培训教材以及相应的培训课程也较为欠缺，难以取得应有的效果。其次，很多民营企业对中层管理人员的培训计划都是临时制定的，当发现中层管理人员自身技能及素质不能适应企业发展或者出现企业业绩下滑的现象时，就“临时抱佛脚”，组织中层管理人员参加各种短期培训，这给中层管理人员造成极大的压力，容易引起他们的反感。另外，在培训师的选择方面，很多民营企业出于节约成本的考虑，不愿意从企业外部聘请专门的培训师，培训仅仅停留在由企业内部高层管理人员或是人力资源管理部门对企业的规章制度、运行体制以及企业文化等方面做简单的介绍，这导致培训方式枯燥单一，难以激发中层管理人员的培训积极性。最后，在培训评估方面，大多数民营企业缺乏科学的培训评估体系，单纯为培训而培训，培训成了“走过场”，无法找出现有培训中存在的问题和缺陷，难以准确衡量培训效果，也不能为下期培训的顺利开展提供有益的经验借鉴。［4］

(四)晋升制度不健全

晋升制度不健全是家族式民营企业的显著特点，当前山东省大多数民营企业的晋升标准较为模糊，有的企业甚至没有以书面形式确定企业的晋升体制。与一般员工相比，中层管理人员的薪酬福利待遇较高，在物质报酬得到满足的同时，他们更加注重的是自身的成长机会和在企业的发展前景，能否得到及时晋升对他们来说非常重要，能在最大程度上激发中层管理人员的工作积极性。由于民营企业组织层级相对简单，加之高层管理人员大多由家族成员担任，导致中层管理人员的晋升空间极为狭窄。由于担心权力的削弱，大多数民营企业家存在严重的排外现象，企业内很多重要的职位和晋升的机会都由家族成员控制，导致很多中层管理人员的职业生涯就此终止。因此，民营企业中层管理人员一方面看不到职位上升的可能性，另一方面又时常担心自己现有的职位被基层管理人员取代，他们不得不将主要精力浪费在如何保住自己现有的职位和与民营企业家的人际交往上，而不是考虑如何提高自己的工作业绩和管理水平。民营企业现有的晋升制度导致中层管理人员主人翁意识不强，“打工”心态较为严重，他们找不到企业发展与自身发展的结合点，体会不到工作带来的成就感，难以实现自身价值。长此以往，中层管理人员的工作满意度和对企业的忠诚感不断降低，导致中层管理人员工作懈怠和离职现象时有发生。

(五)有效授权不到位

目前，山东省大多数民营企业管理模式较为落后，由于担心权力受到威胁和削弱，很多民营企业家总揽企业内部一切事务，凡事都亲历亲为。家族式企业的特点决定了中层管理人员的工作权力是有限的，他们难以真正参与到企业的经营管理中。中层管理者在开展工作的过程中尤其是工作中遇到一些棘手的问题时，往往需要层层请示，层层审批，在征得民营企业家的批准后才能实施。繁琐的过程和复杂的程序使得原本中层管理者自己可以解决的一些简单问题反而要经过较长的时间才能得到反馈，导致企业内官僚现象严重，工作效率极为低下。中层管理人员仅仅成了基层与高层之间信息沟通的传达者，成了一种摆设，其管理者的作用没有得到很好地体现。另外，为了便于工作的顺利开展，很多时候需要中层管理人员在企业内各个部门之间沟通协调，但由于缺乏高层的有效授权，中层管理人员在部门之间的沟通非常困难，有时甚至需要先到高层那里说明情况，征得高层的同意或者由高层在各部门之间沟通好了之后才能顺利开展工作。有效授权的缺失使得中层管理人员感受不到企业的重视和尊重，严重挫伤了他们参与企业管理的积极性，不仅不利于中层管理人员工作积极性的提高，也不利于企业的长远发展。

(六)企业文化的缺失

韦伯在其著作《中国的宗教》里曾深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强的家族牵制，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对人的社会联系，便难以顺利发展起来”。［5］这段话较为深刻地总结出了民营企业“人治”的企业文化特点以及形成这种企业文化的原因。民营企业从创始到发展壮大的整个过程离不开民营企业家及家族成员的付出和努力，民营企业家在经营管理企业的过程中很自然地将自己的经营理念及价值观点融入企业中，因此，在大多数民营企业内真正实行的是企业家文化或者家族文化。随着民营企业的不断发展，这种企业文化必然不利于外来优秀人才的引进，使得外来人员难以产生归属感和凝聚力。作为企业向心力和凝聚力中枢纽带的中层管理者，是对企业文化感受较为敏感的群体，民营企业固有的企业文化特征违背了中层管理者的心理需求，使激励措施的实施失去了良好的氛围和环境，严重影响了中层管理者工作积极性的提高。

三、提高山东省民营企业中层管理者工作积极性的对策

通过前面的分析可以发现，目前山东省民营企业在对中层管理者激励方面存在很多问题。因此，要提高中层管理者的工作积极性，必须综合考虑各方面因素，使各种激励措施有机结合，主要应从以下几个方面入手。

(一)建立合理的薪酬激励制度

合理而有效的薪酬激励制度不仅有利于提高中层管理者的工作积极性与主动性，而且还能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和留住一支素质良好的中层管理队伍。山东省民营企业在对中层管理人员薪酬激励的过程中要注意以下几点:第一，中层管理者的薪酬水平要和一般员工的薪酬水平区别开，体现出差异性，以便更好地反映出中层管理者的岗位价值、工作绩效，体现出中层管理人员对企业发展的重要作用。第二，中层管理人员薪酬水平的制定要以其创造的工作绩效为依据，要真正反映出工作的难易程度和岗位特点，体现多劳多得，少劳少得，避免均等化现象。要注重调查本地区同行业其他企业中层管理人员的薪酬状况，以提高薪酬的竞争力和吸引力，防止优秀中层人员的流失。［6］第三，在制定较合理的工资水平的基础上，必须制定科学合理的奖金制度。对于在本岗位绩效突出或者为企业做出重要贡献的中层管理者应给予及时适当的奖金激励，以表示企业对他们工作的认可和赞赏，使中层管理者认识到自己的价值，激励他们更加努力地工作，提高组织的绩效。第四，民营企业可以根据本企业发展现状对中层管理人员实施宽带式薪酬制度，使得他们即使是处于同一个岗位级别上，薪酬待遇水平也能根据中层管理者岗位的差异性和工作特点有所差异。

(二)建立科学的绩效考评制度

科学合理的绩效考评是实施有效激励的制度保障，只有对中层管理者进行科学的考评，才能准确地评价和衡量其对组织的贡献和价值，才能在此基础上制定出相应的奖惩措施。山东省民营企业在对中层管理人员进行绩效考评时，应综合考虑多方面因素。首先，设计合理的绩效考评指标体系是进行绩效考评的关键，民营企业应根据中层管理者的工作性质和特点设计科学的绩效考评指标体系。比如可以从品德、能力和业绩三个角度设计不同的评价指标，要突出能力在整个指标体系中所占的作用，以更好地考察出中层管理者的管理能力。其次，要改变传统的干得好干得坏只由民营企业家说了算的做法，要多征求中层管理者直接下属和客户的意见，认真听取这两个群体对于中层管理者的评价，这样才能更好地考察出中层的组织管理能力。再次，及时有效的绩效反馈是确保绩效考评效果达到最优化的必要步骤。在绩效反馈时要注意:反馈的内容要具体，要明确列出中层管理者绩效考核中存在的主要问题，避免泛泛而谈，更不能为了取悦被评估者而对发现的问题避而不谈;绩效反馈应对事不对人，要指向可控制的行为和具体的目标，避免引起中层管理者的抵触情绪;同时，在绩效反馈过程中评估者也要认真倾听中层管理者的意见，要注重与中层管理者进行沟通，并态度诚恳地帮助中层管理者分析绩效评估较差的原因，在此基础上找出改进工作绩效的解决措施。

(三)注重对中层管理者的培训

培训是企业最重要的人力资本投资，是实现人力资源向人力资本转化最为重要的途径，对提高中层管理人员的综合素质和工作积极性具有重要作用。山东省民营企业在对中层管理者进行培训中要注意以下几点:首先，民营企业家要树立人力资本的观点，用长远的眼光看待培训给企业带来的长期收益，改变传统的将培训看作是单纯的成本支出的观点。应每年从企业的经费预算中划拨出一部分专门用于对中层管理者的培训开支，保证中层管理者的培训开发有充足的资金支持。第二，设计合理的培训内容和培训方式。在培训内容方面，既要注重对中层管理者新的管理理念和企业文化的培训，也要根据其个体特征和个体需求设计有关技术水平和管理能力方面的培训，提高中层管理人员的综合素质;在培训方式方面，可采取情景模拟、角色扮演、无领导小组讨论等灵活多样的培训方式，还应定期组织中层管理者到其他企业学习先进的管理经验，不断拓宽中层管理者的视野。第三，建立完善的培训评价制度。培训的结束并不意味着整个培训过程的终结，培训评价是培训活动必不可少的环节。对中层管理人员的培训评价一般由企业高层、人力资源主管及中层管理者本人完成。通过培训评价可以使培训效果得到及时反馈，能将培训前后中层管理人员的各方面能力进行比较分析，有利于找出培训过程中存在的问题和不足，为下一次培训工作的顺利开展提供经验借鉴。

(四)建立完善的晋升制度

晋升是组织在员工职业管理中的一项非常重要的工作，晋升意味着担负更大的责任，拥有更大的权力。被晋升的员工的安全感、尊重感以及自我实现感都会得到增强，晋升成为对员工强有力的激励。与普通员工相比，中层管理者的物质需求已基本满足，在这种情况下，大多数中层人员对其职业发展前景的要求更加强烈，企业内部完善的晋升制度是实现中层管理者职业发展，提高其工作积极性的良好途径。山东省民营企业应结合自身特点和所处的发展阶段，建立起完善的晋升制度。民营企业家应转变观点，改变传统的“任人唯亲”用人模式，逐步建立起系统完善的晋升制度;应深入了解中层管理人员在不同职业发展阶段的不同职业发展需求，建立适合中层管理者的职业阶梯，使中层管理者能沿着职业发展阶梯找到前进的方向和发展的动力，不断激发工作热情;应多采取竞争上岗的方式，在“人人平等”的基础上建立适合民营企业特点的内部选拔制度，在决定是否提拔中层管理者时要看重其工作表现和对企业的贡献，而不受任何与工作表现无关的其他因素影响。

(五)对中层管理者有效授权

有效授权是一项重要的管理技巧，通过有效授权不仅有利于减轻民营企业家的工作负担，还有利于中层管理人员工作积极性的调动和创新意识的培养。民营企业家应逐渐转变传统的家长式观念，对中层管理者充分有效授权，这既可以使民营企业家将主要精力放在企业核心事务的管理和重大决策的制定上，也可以使中层管理人员意识到企业对他们的重视，满足他们对成就、认可和自我实现这样的高层次需要的追求。要使对中层管理者的授权取得良好的激励效果，山东省民营企业应注重以下几点:首先，民营企业应赋予中层管理者更多的权力，真正发挥好中层管理者的中间枢纽作用，要不断提高对中层管理者的授权力度，使中层管理者在开展工作过程中真正拥有实权，能做主的事情就无须层层请示，以减少程序化流程，提高工作效率。其次，民营企业家要公开地交流、分配权力、传达信息，逐步减少和弱化组织层级带来的官僚主义。在具体操作过程中，可以对民营企业的所有业务进行划分，将划分的具体业务交给能胜任的中层管理者全面负责，民营企业家每年根据投资回报情况按照一定的比例与中层管理者分享所得利润，这样可以很大程度上增强中层管理者的工作责任感，提高中层管理者的工作效率。另外，民营企业家在制定事关企业长远发展的决策问题时，如企业各项规章制度的制定和调整以及企业未来发展规划等，要善于倾听中层管理者的战略建议，让中层管理者真正参与到企业经营管理中，这有利于增强中层管理者的主人翁意识，提高中层管理者的主观能动性。

(六)加强民营企业文化建设

企业文化是一个企业的“精神之魂”，良好的企业文化能对中层管理者产生潜移默化的影响，能激励其提高斗志，发挥创造力，是增强中层管理者凝聚力、提高工作积极性的内在因素，在留住优秀的中层管理人员方面具有不可替代的作用。在进行民营企业文化建设的过程中，民营企业家要不断转变经营理念，要在企业内部树立一种积极乐观、独具特色，能够引导全体人员积极向上的企业文化。要树立企业发展的美好愿景，让中层管理者看到企业发展的前途和方向，使他们为共同的目标而努力;要在企业内部门之间、上下级之间、同事之间营造一种相互理解、相互尊重、协同努力的工作氛围，以便于中层管理者各项工作的顺利开展;要注重对中层管理者综合素质的培养，不断提高他们的团队合作意识和进取精神，使中层管理者获得认同感和归属感，使企业发展和中层管理者自身发展在协调一致的文化氛围中获得“双赢”。只有在这样的文化氛围中中层管理者才不会患得患失，才能真正提高工作积极性，为企业的发展壮大做出自己的贡献。

［1］言启.中小民企执行难释疑［J］.企业管理，2009，(6).

［2］陈维政.中高层管理人员激励策略［J］.决策咨询通讯，2006，(4).

［3］徐辉.民营企业竞争优势与人力资源管理［J］.企业改革与管理，2004，(4).

［4］胡宏梁，陈旭东，许小东.中层管理者在组织变革中的角色研究［J］.企业天地，2006，(6).

［5］赵连明.我国民营企业人力资源管理的对策研究［J］.吉林广播电视大学学报，2008，(3).

［6］刘海英，潘爱玲.企业并购中的人力资源整合管理［J］.齐鲁学刊，2003，(4).