提升管控能力 规避各类风险

■ 文/赵永起

提升企业管控能力的重点，是解决管控主体、管控客体和管控手段问题，即由谁管、管什么、怎么管。管控主体是指管理者，即各级领导干部和管理机关，重点是提高其素质、确定合理管控边界和实现权责对等，做到管理到位、不缺位、不越位；管控客体是指管控对象，主要是明确与管控主体的对应关系和职责范围，提高其积极性、主动性和执行力；管控手段是指管控方式方法，主要是完善体系、流程和标准，实现规范化、程序化和信息化，就是前面所说的基础管理问题。这三者之间是相互联系、相互影响、相互促进的有机整体，共同决定着企业管控能力强弱和管控水平高低。

企业管控模式的选择，主要是通过集权与分权的有机结合，实现集团各层级权责利的平衡。通常有三种基本模式：一是财务管控型，在集团公司非上市部分采用较多。财务管控型模式分权程度较高，以财务目标为管控对象，集团总部对所属企业主要下达利润等控制指标，所属企业自主开展生产经营活动。二是运营管控型。这是集权程度较高的管控模式。以生产和成本目标为管控对象，集团总部对企业人财物等资源进行集中控制，统一管理主要生产经营活动，所属企业具体落实和执行生产经营任务。这种模式在炼化企业应用较多。三是战略管控型。这是介于财务管控型和运营管控型之间、集分权相对适度的管控模式。以发展方向、发展目标和主要生产经营指标为管控对象，集团总部主要负责制定和组织实施战略规划，审批所属企业的经营计划和预算方案，统一资源配置，所属企业按照集团总体部署，制订和实施本单位发展规划和生产经营计划。

集权和分权是企业管理中的一对基本矛盾，各有优劣、各有利弊。集权虽然广受争议，但它能够充分调动总部的积极性，有利于企业集团统一指挥、集中领导、果断决策，有利于发挥资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。分权虽然屡受推崇，能够充分调动基层的积极性，但也容易产生本位主义倾向，推诿扯皮，增加协调难度，降低工作效率。集权和分权作为一对矛盾，是两个对立的方面，集权的优点是分权的缺点，而分权的缺点也恰恰是集权的优点。世界上没有绝对的集权，也没有绝对的分权，它们互相依存、缺一不可，在一定条件下互相转化，当集权超过一定限度时，就要向分权的方向转化，如果不主动采取和平转化，可能就会发生强制性转化；当分权发展到优点不够明显、缺点非常严重的时候，也会向集权方向转化。

因此，过度的集权与过度的分权都不利于有效管控的实现，必须收放有度，充分体现上级的权威性，下级要服从指挥，令行禁止，管得住、控得了；同时也要尊重和保护下级的积极性、创造性，给予充分的信任。一个企业究竟采取哪种方式，“三七”分、“四六”分，还是“五五”分，取决于企业的实际情况，取决于管理队伍的素质，取决于企业规模和所处的发展阶段。从这个意义上讲，二者没有优劣之分，“合适的就是最好的”。

在管控模式方面，法国燃气的一些经验和做法值得我们学习借鉴。2008年，法国燃气集团与苏伊士集团合并，成为世界上最大的能源企业之一。法燃主要从事电力及天然气的生产、进口和销售，天然气输送、储存、配送管网及设施的建设和管理，是欧洲最大的长输及配送管网运营商，是法国领先的天然气交易商，拥有超过1千万零售用户，占有大型用户市场份额的51%，工业、政府及商业用户市场份额的76%，以及居民用户市场份额的91%。通过和法燃的交流，了解到法燃专家队伍达到了400多人，所以我们也要分批次的去学习和培训，培养昆仑燃气自己的专家。

法燃的管控模式和组织结构有六个特点：一是按区域划分并管理事业部及业务单元，贴近市场需求；二是统一管理标准、制度及流程，由集团总部统一制定，增强管理规范化程度；三是业务拓展决策权下放，各区域事业部具有相对独立的业务拓展决策权，灵活应对各地市场需求；四是在事业部层面设立共享服务中心，利用共享服务增强各业务单元间的协同效应；五是将客户服务作为利润增长点，客户服务业务按区域划分并管理，为不同地区的客户提供有针对性的服务产品；六是统一管理和运营管网建设及维护，便于资源协调配置，提高专业化程度。