医院人才流失的危机管理

■ 张 建 罗 涛

进入百度搜索，可以看到近期有大量医生、护士辞职的报道，医护人员“跳槽”似乎正演变为“跳潮”。医院是知识密集型组织，人才是医院的核心资源，医疗人才流失直接引发医院的人力资源危机，若不引起重视，势必引发连锁反应，导致医院信誉危机、财务危机、经营危机等。如何吸引和保留医院发展所需要的专业技术人才，避免核心医疗人才流失，防止出现人力资源危机，是医院人力资源管理部门必须面对和解决的问题。在当前形势下，医疗人才流失不应简单看作“正常”的人才流动，应上升到危机的高度认识人才流失，提早进行危机管理，防患于未然。

1 危机管理理论

危机是指组织因内部或外部环境因素变化所引起的对组织具有严重威胁性的情境或事件，危机内容包括财务危机、信誉危机和人才危机等[1]。危机管理则指组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动，目的在于消除或降低危机所带来的威胁。危机管理包括危机事前、事中和事后的管理，是一个动态、全面、全过程的管理。危机管理的核心是强调树立危机意识，未雨绸缪，事先制定危机管理方略。

2 人才流失危机

人才危机是医院各种危机中的一种，专指由人才的因素而引发的非常态事件，使医院的日常工作处于一种不稳定状态。人才危机可以分为两种类型：一类是医院业务迅速扩张，出现人才储备不足形成人才短缺危机；另一类是医院掌握关键技能的人才大量流失，导致人才流失危机。人才流失危机的危害性通常表现为固有的组织结构被破坏、工作效率下降、团队士气低落和高昂的人才置换成本。

3 人才流失危机特性

3.1 隐蔽性

人才流失的隐蔽性是人力资源管理的缺陷造成的。现有的人力资源管理一般缺乏防范人才流失危机的意识，缺乏对人才流失风险源的有效监控和风险预警系统，不注重在日常工作中多渠道收集人才的反馈信息，未能及时分析整理出人才流失或可能流失的原因，并以此作为人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。

3.2 先兆性

相对隐蔽性而言，人才流失具有先兆性。冰冻三尺非一日之寒，离职的决定不是突然出现的，是人才理性思考的结果。人的内心活动在一定程度上体现在行为上。人才在决定离职前一般经历的心理过程分为萌芽期、彷徨期和行动期三个时期。人才流失彷徨期就是人才不断权衡“去”与“留”的思想动荡时期。表现为患得患失，心事重重，常常需要与亲近之人交流排解压力。为了掩饰内心的想法，离职者常常表现为性格、行为的异常。人才流失的先兆性为人才流失预警提供了理论基础。

3.3 复杂性

通常情况下，人才流失是医院内外部因素综合作用的结果。外因主要包括市场经济环境、社会文化环境和政治法律环境等，内因主要有医院组织管理、科室运营、工作岗位和人才个人等因素。这些因素的任何一个都可能导致医院人才流失风险的加大，因此防控人才流失需要多角度入手。

3.4 可控性

医院发生人才流失造成的损失大小，主要取决于医院对人才流失的重视程度和所采取的预防措施。如果医院重视人才价值，具有良好的人才引、用、育、留机制，那么医院发生人才流失损失就比较小。相反，如果医院管理制度不完善，工作岗位设置不合理，没有继任计划，医院一旦发生人才流失事件，必然会影响医院或科室的日常运营管理，学科发展停滞甚至倒退。

4 医院人才流失危机的成因

4.1 个人因素

现代经济学认为人总是要进行理性权衡和取舍，趋利避害。从需求理论看，医院中不同的人才各有不同的需求。有的人重视存在需要，关注工作环境、薪资水平、福利待遇。有的人关注关系需要，注重与上下级及同事的关系，渴望得到他人的尊重。有的人注重发展空间。这些需求如果不能得到合理满足，人才会失去工作积极性，会选择跳槽。

4.2 医院因素

4.2.1 组织变革。医院为适应环境的变化和生存发展的需要，不断进行着自身的更新和调整。组织变革对人才的能力和职业发展可谓是挑战与机遇并存，但人才此时可能更多的是关注挑战，他们会看到期望与现实的落差，感到个人事业前途渺茫，处境被动，不由得对自己的未来产生担心，使得人才对医院的忠诚度降低。

4.2.2 发展空间。人才往往忠诚于事业而不是单位。如果医院里的人才感觉不到继续发展和提升的机会，个人发展前景受到了限制，他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的舞台，去实现自己的价值和人生抱负。4.2.3 薪酬制度。要使人才安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。薪酬是医院为人才提供的生活保障，它永远是人才所考虑和关心的重要因素之一。如果人才看不到他们的所得与他们的工作表现和创造的价值相挂钩，工作上就会有失落感，会觉得医院根本没有重视自己的劳动成果。特别是大锅饭式的薪酬制度，既没有内部公平性、也不具备外部竞争力，更会大大挫伤人才积极进取的动力，导致了他们萌生去意。

4.2.4 文化建设。医院文化是医院全体员工共同认同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定人才队伍起着重要作用[2]。医院文化通过一系列管理行为来体现，如果一个医院的文化是真正尊重和关心员工的，能够体察其需求，帮助其成长进步，那么人才自然不会轻易离开。

4.3 社会因素

随着人才市场、社会保障体系的不断完善和民营经济的发展，过去的“铁饭碗”、“编制”、“从一而终”等观念逐步淡化，“双向选择”、“合同制”、“人事代理制”等灵活的用工制度致使人才流动越来越普遍。人才有谋求自身发展、提高自身价值、改善工作环境及追求事业前景等需求，与其委曲求全固定在一个单位，不如一跳了之，在人才争夺的大潮中找到属于自己的位置。

5 人才流失危机管理

5.1 牢固树立人才危机意识

医院管理要树立人才安全意识。医院的各项工作必须由各级各类人才完成，高素质的人才永远是稀缺的，是各个医院竞相争夺的对象。虽然人才流动是必然的，但是由于流动的加速，医院的人力资源投资风险越来越大，人才流失危机发生的风险越来越高，因此管理者要有强烈的人才危机意识，密切关注员工的工作和心理变化，掌握动态，随时给予必要的支持和指导，并采取必要的应对措施。对于一个医院来说，能否留住人才在某种意义上决定了学科的生存与发展。医院各级管理者要从战略高度认识这一点。

5.2 建立人才流失风险预警机制

为了防患于未然，医院必须重视构建人才流失预警机制。医院应设立由医院、职能部门、科室3方人员组成的专门的人才流失预警管理小组，负责搜集、提炼人才流失预警指标，进行预警分析，制定并采取预控对策。首先是以岗位分析和人力资源规划为基础，根据人才的稀缺程度和需求弹性确定各类“人才”的重要性。预警指标分为个体、科室和医院3个层面，其中与个体有关的客观指标主要是人才离职彷徨期的工作态度和工作行为方面发生的变化，主观指标主要是在离职谈话的基础上总结出来的人才工作满意度、工作压力感、对医院的认同感等指标[3]。与科室和医院有关的指标包括科室内部人员调整、科室领导更替、医院内部结构调整和制度变更等。危机预警管理系统的目的在于及时发现医院日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

5.3 危机处理

5.3.1 挽留人才。根据人才重要程度和事件的影响范围，人才流失危机分为高、中、低3个等级。越是范围大或价值高的人才流失对医院的影响就越大。人才流失预警系统一旦发现指标异常，应立即开展危机沟通并采取有效措施。危机沟通实施的时机和方法往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。彷徨期人才的思想极不稳定，是思想工作留住人才的最佳时期。最好采用朋友式的谈心方式，真诚地关心离职人才的需求，让他们发泄心中的“不满”，在充分了解其思想状况后，再“对症下药”。一般来说，只要晓之以理，动之以情，挽留人才的思想工作大多能够成功。需要注意的是，医院在制定并采取挽留措施时，要关注有流失倾向的人才与其他人才在待遇各方面的平衡。应该清醒地认识到，满足人才的所有要求是不可能的，不能因为某些人才有流失倾向就给予特殊照顾，以免引起人才内部矛盾，甚至导致更多人才的不满和流失。

5.3.2 迅速填补离职岗位。一旦人才流失危机发生后，医院应马上物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，通过招聘即可完成。对于核心岗位，必须是医院培养和了解的人才担当。这些人才是通过继任计划来培养和选拔的[4]。核心人才的继任计划是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。核心人才继任计划实现了核心人才的独特能力，从现任到继任的垂直转移。核心人才继任机制使医院能有适当的继任者弥补空缺，从而保障医院的正常运营。

5.4 开展危机后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。医院无法干预社会因素和个人因素，因此只能从组织因素上做文章。

5.4.1 完善离职谈话制度。离职人才的抱怨是医院最珍贵的财富。人力资源部门认真跟每个离职人才就医院各种内部状况进行谈话，了解他们的看法，从中发现与医院工作有关的信息或事情，同时找出人才真正离职的原因，有助于改进医院人才流失危机预警体系，改善医院管理内容以防类似事情再度发生。

5.4.2 建设以人为本的医院文化。在医院内部创造一个尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好文化环境来激发人才的工作热情以及忠诚度。摒弃“以物为本”的作法，强调“以人为本”，医院和人才共同建设一种平等的合作关系，管理者应该尽可能的放低自己的地位，尊重人才，与人才进行经常、广泛、通畅的沟通。尊重是相互的，能够尊重下属的管理者同样也能获得下属的爱戴，将会得到人才对医院忠诚度的增长。

5.4.3 建立公平激励的薪酬体系。薪酬待遇是影响人才流失的基本因素，而且人们普遍将薪酬待遇看作是人才价值的货币体现。建立公平激励的薪酬体系不仅是留住人才的第一步，也是肯定人才价值，激励人才创造性劳动，将人力资本转化为组织资本的首要动力。定期开展薪酬分析，检查薪酬的内部公平性和外部竞争性很有必要。

5.4.4 帮助人才拟订并实施个人职业发展规划。帮助人才拟订和实现个人职业发展规划，让人才明确自己奋斗的目标和实现目标的途径，让他们对自己的发展蓝图有清晰的认识。人才在实施规划的过程中，既能得到自我发展和自我实现的满足，也会在与他人合作的过程中形成团队意识，形成对医院的认同感。更为重要的是人才在实现个人职业发展规划的过程中，促进了医院目标的实现。

5.4.5 完善招聘管理。为了从源头上有效控制人才流失危机，医院引进人才的时候，做好专业技术能力测试的同时，要加强人品、价值观、职业动机考察，选择适合岗位的人才；要将离职管理制度纳入招聘管理协议当中，与人才签订聘用合同的时候，要制定保密协议和培训管理协议，明确违约赔偿责任，明确任职期限，运用经济和法律的手段约束人才的行为，提高人才离职的成本，以保障医院主体的合法权益。

[1] 罗伯特·希斯.危机管理[M].王成.译.北京:中信出版社,2001.

[2] 朱志宏.对企业医院人才流失的思考[J].医院管理论坛,2012,29(6):11-15.

[3] 孙凯洁,罗涛.构建三甲医院人才流失预警体系初探[J].中国医院管理,2010,14(8):40-42.

[4] 黄波,凌文辁.IBM的继任计划[J].人才资源开发,2005(1)：48-49.