军队医院在新医改中的战略举措探索:以南京八一医院为例

茅建华

1 军队医院在新医改中面临的挑战

当前新医改战略目标中，除了取消药品加成，基本用药目录的扩充，公共卫生项目的增加以及投入经费标准的提高，同样增加了城市中军队医院的运营成本，对军队医院的管理和运行形成了新挑战。

2 南京八一医院应对新医改挑战的战略举措

成立于1947年的南京八一医院地处南京闹市区。目前全院共有1200名员工，其中100名具有高级职称；100名硕士以上高学历人员；开放床位1000张；设备总额3.5亿元，拥有全军肿瘤中心和全军肝病中心。为应对新医改下面临的挑战，南京八一医院提出“差异竞争、错位发展”，从“大专科、小综合”改变为“强专科、精综合”。其战略发展思路集中在人才战略实施和发展特色医疗服务上。这种重点突出、辅以配套措施的战略发展思路和管理运行模式，较之常见的“全线出击”，更加能够保证有限资源的有效使用。同时，更加有利于厘清目标、上下一致，形成“凝聚力”，全员参与，更好地实现战略发展目标、保持可持续发展。

2.1 配合战略发展需要完成人才培养和储备

为了配合“差异竞争、错位发展”战略目标的实施，南京八一医院每年选派15位临床一线专业核心骨干人员，到国外或国内相关单位接受临床专业培训或专业进修，此项投入年均100万元。此项人才战略培养计划第一个周期为5年，已连续实施3年，累计派出临床骨干45人。派出学习的国家和地区包括日本、美国、欧洲。

在实现“差异竞争、错位发展”方面，力求做到全球化思考、本土化执行，在人才、技术、科研上与国际接轨。先后选派180余人出国培训、参与国际学术交流，拓展了思维视野，提升了内涵质量。

对内部的人才，实施“分槽养马”，即避免人才竞争中形成的负面影响，让有能力，有想法的人，分别得到相应位置并给予大力支持：“给位子、给房子、压担子”。“分槽养马”的结果是增加了临床一线学科带头人的发展空间，为形成特色医疗服务、提高医疗服务质量打下坚实的基础。

2.2 内部管理强调作风转变

具体做法是：机关管理干部改变作风，从机关各部门办公室走进医疗一线。现场办公，解决实际问题，提出并实现“把方便留给临床科室”。

医护人员改变作风，对重病号进行拉网式检查，内科外科及相关科室人员联合，随机抽查监督主管医生医嘱，将重大失误扼杀在萌芽中。“把方便还给科室，科室把时间还给病号”。

此外，开展“向世界最好医院学管理”的活动，提倡团队式医疗，患者至上。实行专家联合门诊，向患者提供个性化的、便捷的、经济的治疗方案和服务（主要针对肿瘤患者）。对医疗人员实行持续考核，随机考核制度。例如对急诊科人员，模拟急救事件和环境，突击抽查急救质量和技能。

2.3 强化建立有效沟通渠道

实施“院长代表”制度。由机关组成小组，向新入院患者收集意见，此举拓宽了沟通渠道。为解决实际问题广开言路，建立医院内部网站上的交流平台，实现科室与科室之间、领导与员工之间的直接沟通与交流。及时发现和解决问题。

2.4 改变医院运营管理模式

自80年代中期开始实施的目标管理制度，已形成稳定目标管理运行模式。通过目标管理，逐步向绩效管理转变，对于绩效管理中业绩突出的员工实施奖励。为了配合绩效管理，还实施了“虚拟科室”。“虚拟科室”的建立，类似企业组织结构中的战略组或任务组，来自不同科室的人员，为一个共同的治疗目标和任务，像一个科室一样一起讨论治疗手段和方案，并按任务牵头人负责制进行召集和研讨，不受行政职务高低影响。“虚拟科室”的好处是：降低管理成本，患者得到实惠。

改变医院运营管理模式的举措还包括：与社区建立良好合作。通过这种合作更好地服务社会、降低运行成本、增加医院病床周转率。此外，医生定期到社区开展巡诊，实行‘双向转诊’。改变医院运营模式所延伸的新服务还包括增加急诊科、创伤科、转化医学医疗服务等。

降低能耗、节约运营成本是改变运营模式的另外一个重要举措。实行锅炉改造、“煤改气”。仅此一项，将原有运行成本投入每年395万降至295万。目前医疗大楼的功能还在整合之中，完成整合后预计成本可再降10%。除了节能降低成本，“煤改气”的环保性也充分体现出医院的社会责任。

采用等离子技术，实行手术室空气净化技术改造，使手术室空气达到杀菌、除尘、除异味，提升手术室空气净化度。该项改造，比原有的“三级过滤技术”运行能耗降低，进一步节约运营成本。

实施后勤服务社会化：原聘用制的员工全部社会化。对社会化后的后勤服务，通过满意度测评进行监督管理。

为了更好地实现运营成本的降低，还实施了“精细化管理”。如对办公用纸用量严控，从“一滴水做起”，确保达到个体精道、专业精细、科室精品的“三精”要求。

改变医院运营管理模式的最大举措，在于改变临床科室发展的战略布局：从“大专科、小综合”改变为“强专科、精综合”。医院管理层认为：“大专科、小综合”，仅仅是停留在业务规模上的考核。而“强专科、精综合”则强调医疗服务品质上的考核，对于技术、服务、效益几项指标同时完成考核。随着大专科向强专科的转变，精综合就成为必然的发展目标，以支撑强专科的实施。

在改变临床科室的发展战略布局的同时，医院提出未来目标，要实现各个科室之间真正和谐、协调的发展。

2.5 实现以真正的专业特色提供优质医疗服务

为了实现从“大专科、小综合”改变为“强专科、精综合”的战略发展目标，南京八一医院在肿瘤中心发展方面强化投入。

传统对肿瘤的治疗很多时候都局限在就肿瘤治肿瘤上。八一医院利用生物肿瘤治疗的原理，从改善恶性肿瘤细胞生存环境入手，通过改善人的身体环境，使恶性肿瘤不能生存，让人体自身的免疫力系统对抗恶性肿瘤细胞，再辅助以传统治疗方法，取得的疗效目前来看很不错，学科带头人贾绍昌教授称生物肿瘤治疗为“绿色抗癌”法。目前生物肿瘤治疗已经成为八一医院的临床专业特色之一。

南京八一医院还要求临床专家在求精求强上狠下功夫，集中优势建强做大重点特色学科。提出：重点学科要大力加强国际化视野、国际化理念和国际化品质的“三化”素质培育，为进一步提升医院的服务治疗水平和供给、保持“可持续发展”打下坚实基础。

上述战略举措，为八一医院带来了提升的声望和发展的业绩，医院的社会效益和经济效益都大幅度提高，为医院在新医改形势下的进一步发展，奠定了良好基础。

3 结论

南京八一医院的实践经验显示：城市中的军队医院在面临新医改的巨大挑战时，医院领导人的战略管理思路和“力排众议”的执行魄力是至关重要的。有管理思路和执行魄力的院长的表现，应该是学习并实践市场经济体制下的管理运行方法并将其很好地灌输到全体工作人员的头脑中、贯彻到医院日常运行的各个程序中。在“集思广益”的基础上，定夺战略方向和贯彻运行计划，既要满足医疗市场的需求，又要满足新形势下的医疗一线员工的多元需求，形成真正的医疗市场开拓与发展的“战斗力”。

南京八一医院的实践经验还显示：在当今城市中的军队医院的领导人在已经基本了解和接受市场经济运行中的工商管理学科中常规战略管理理念和方法的基础上，如何在激烈的医疗市场竞争中，分析、发掘和发展自己医院的战略发展优势，有所摈弃、有所张扬，避免“蜻蜓点水”式的全线出击思路，有效利用有限的资源，是能否实现战略发展目标的关键。真正形成自己医院的差异化特色，需要集中在人才培养和人才引进方面、在医疗技术的创新与实践方面，加大有效投入并持之以恒。要在管理和运行模式方面首先“做出特色”，假以时日，人才战略和医疗技术差异化的特点所形成的优势，将帮助医院运行“走出一条康庄大道”。

南京八一医院的实践经验还让我们体会到：取消药品加成所带来的经济收益方面的减少，可以通过改进节能大幅降低运行成本、发掘医疗市场需求增加特色医疗服务、满足医疗市场不断出现的各种需求来实现“弥补”。这种弥补，将是一种管理和运行模式上的转型。

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