浅论中小企业的人力资源管理

唐娜歆

（河南水利与环境职业学院，河南 郑州 450011）

随着改革开放以及我国市场经济建设的不断深入，中小企业已经成为我国经济发展和科技创新的重要增长点,在我国国民经济中具有重要的地位，而人力资源的素质与管理是中小企业管理的重要课题，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争和人才的有效管理，中小企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约中小企业快速发展的瓶颈之一。中小企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际.把握人力这个重要资源，为企业的发展服务。本文就当前中小企业的人力资源管理现状，在竞争中的重要地位以及如何建立企业的人力资源管理体系作了具体阐述。

1 中小企业人力资源管理存在的问题

1.1 在企业管理理念方面中小企业存在对人力资源管理观念不重视，缺乏人力资源管理的长期规划

首先，大部分中小企业由于规模、成本、观念等方面的限制，没有成立专门的人力资源管理部门及从事人力资源管理的专业人士，使人力资源管理缺乏必要的组织保证。由于缺乏长期规划，对企业可能会面临的人员需求供给、合理使用、后备人才培养等情况难以估计，对企业发展过程中可能发生的岗位空缺、人才突然流动、骨干人员流失等预备不足，普遍采用现实主义和实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，也与企业的整体经营战略和发展规划相脱节。其次，人力资源管理的观念过于陈旧。很多中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，其职能依然没有超越传统人事管理的特点，主要是由一两个做人事管理工作的员工为企业所有职工做一些管理档案、工资晋级和劳保福利等传统事务性管理上，和现代意义上的人力资源部管理观念差距很大。

1.2 人力资源管理制度缺失

企业的人力资源管理工作，必然会涉及到人力资源管理规范、制度和员工绩效考核。纵观国内若干中小企业，大多还只是停留在对行业一线企业人力资源管理方法和绩效制度的模仿上，没有探索出真正适合本企业的系统的、全面的、能提升员工士气的绩效考核制度并成为制度化、标准化；企业人事管理部门的一切制度大多是领导或老板的个人意志，这就使得员工对企业的发展失去了信心。据调查，在我国，中小企业员工普遍存在对薪酬现状及发展前景不满的现象，这种不满集中体现在两个方面：一是，员工整体薪酬低；二是，企业内部薪酬分配不公平。亚当斯的公平理论对此做了论述：他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。多劳不多得，少劳不少得，勤劳员工就会对此产生不满，工作积极性降低，降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织。不劳而获的员工就会暗自高兴，从而更加失去斗志，从而得过且过。

1.3 中小企业对人力资源管理投入不够，包括精力投入和资金投入

一些中小企业由于资金有限，每年预算投入到人才培养上的资金很少，甚至没有。没有学习，就没有进步。还有一些中小企业根本未充分认识到人力资本投资对企业可持续发展的重要意义，在人力资源的使用上仍然是需要了就去人才市场临时招聘，还需要有工作经验的，企业根本不愿意花钱去培训适合本企业技术特色或服务特色的员工，认为员工的培训与开发“事不关企”，造成企业员工的整体素质不高。一些企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，极大地制约了员工整体素质的提升。另一方面，中小企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，很多企业担心员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业对员工的培训更是不愿投入。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质得不到有效提高的局面。

2 如何提高中小企业人力资源管理水平呢

2.1 更新人力资源管理理念

首先，拓展理念。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。其次，把理念贯穿于日常人力资源管理中去，找对方法，摆脱以前“静”态的管理模式，变成“以人为本”的动态管理模式中来。

2.2 制定一套适合企业发展的人力资源管理制度

第一，制定人力资源规划。凡事预则立不预则废，中小企业要发展，制定规划是必须的。由于中小企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点，所以规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地。

第二，建立人力资源绩效评价内容体系。一个绩效评价体系的内容设置科学与否，关系到员工积极性的发挥。因而绩效评价体系内容的设置是至关重要的。可以从三个方面来做：业绩评价、能力和态度评价、发展目标建议。业绩评价需列出员工年度工作目标、每项工作所占权重、完成该项工作所需的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，即算出总的得分，然后归入相应的总评档次，分为五档：优秀、良好、可以接受、需改进、不可接受。业绩评价结果与调薪幅度相挂钩。能力和态度评价不仅需列出企业所要求的核心价值观，还应列出具体职位所要求的核心价值观和态度。首先，员工先进行自我评价，其次，需要上级、同级同事、服务客户、评价的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个全面评价的报告。未来发展目标需列出员工个人为改善工作绩效应采取的措施建议，为制定新一年培训计划、换岗计划和绩效评价方案提供依据。

2.3 加大对人力资源管理的投入

美国著名的宝洁公司就有这样一条至理名言：“对待员工工作失误的方法：培训；员工成长的最佳方法：培训；提高员工忠诚度的最佳方法：培训；留住人才的理想方法：还是培训!”所以，企业要建立、健全企业的员工的培训体系。对所有在职员工要根据个人特点制定长短期培训计划，并投放充足的人、财、物资源保证这一计划正常运作；不要因为担心人才流动而放弃对人才的培养，这种观念只会阻碍企业人才的成长，从而导致企业的止步不前。

2.4 建立中小企业企业文化

企业文化是企业发展的“软实力”，也是企业可持续发展的源泉，所以建立好这个大的环境——企业文化，关系到人力资源管理运行体系成功与否。长期以来我国中小企业缺乏对企业文化建设的重要性的认识。企业文化作为企业主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的机构以其关系、企业控制职能的应用方式。可

以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的有效手段。中小企业的文化建设应该逐步进行，建设的程度、步骤、方式、时间的长短都必须与企业的发展相结合，要从最基本的方面抓起。首先，企业管理者要认识到企业文化建设的重要性，并不断提高自身素质，提出一些能得到广大员上认同的经营理念和价值观；其次，企业要加强对各级员工进行企业文化的培训和沟通，形成一个企业上下都一致认可的企业精神。发展企业文化，让企业文化和企业发展同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。

［1］周三多.管理学[M].上海：复旦大学出版社，2011.