分析项目成本管理的有效措施

杨金燕

（中油吉林化建工程有限公司，吉林 吉林 132021）

1 形成精明能干、工作高效的工作团队

项目组织团体是使企业完成优质高效的盈利目标的力量基础，是实现最大盈利效果的根本保证，项目班子不仅要求是一个懂得经营和管理的团体，而且要是一个有责任心、积极进取的优秀组织整体。有关实例足以证明，优化组织团体的有效措施是采用公开对外招聘，扩大竞争上岗的机会。工程项目一旦中标，管理公司就应该根据一定的合同条款以及文明施工要求进行公正的竞聘活动，公开竞争项目经理。另外，组建招聘领导团队，进行统一的考核与测评，首选优秀的项目经理。在构建团队的过程中始终以民主选取为核心，在项目经理确定以后，其他有关管理人员也应该实行之前所采取的竞争上岗。使整个企业不仅能够体现尊重民意的优秀作风，而且通过此种办法帮助企业公司形成一套完整有效的管理体系，让全体工作人员乐于为公司奉献，还使他们拥有责任心。对于成绩优秀，爱岗敬业，能力超强的人选作为管理干部来进行全部工程项目的管理。通过这一操作所取得的实际运行效果来看，这种组建高质量优秀项目班子的方法是非常有必要的。

2 划分项目成本并做好成本指标预算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”，单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，可以成立经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利。

目标成本指标定得过高，缺点如下：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

3 建立健全灵活的管理机制，实现奖罚分明

激励、约束的项目管理机制是将激励和约束相结合，使二者达到最完美的统一，在激励与约束的共同管理下达到最大的经济效益。激励的方法能够带动工作人员的积极性，一旦积极性调动起来了，那么其他的工作就会很容易的得到解决。当然，激励鼓励的同时也要加强束缚管理，是他们对一些经济后果承担一定的责任，让每个人意识到他们行为后果的严重性，在鼓励中约束有关人员的行为。当然，在实际应用生活中，要根据具体的情况进行事实分析，使二者能够做到最完美的配合，结合使用激励与约束管理方法，尽最大可能来调动人们的积极性。

对于这一激励、约束管理机制具体实现办法如下：

3.1 建立一套针对项目经理的激励约束制度，以提高管理工作的积极性。由于项目经理是整个施工活动的组织、管理者，对他们实行合理的激励约束制度限制，能够为施工质量带来更大的质量保证。合理调整经理薪酬，并重新组合他们的薪酬，提高奖金的比例，提高项目经理的工作积极性。同时，在消费过程中，加强监督力度，实行有效的消费管理控制机制，来对项目经理进行一些行为约束。

3.2 建立绩效评估的完整体系

把工作绩效与激励约束机制结合起来进行管理，能促使施工单位进行更好的施工活动。在这一管理过程中要高度重视对量化的评估，严格根据数据来评估绩效，避免人为的影响。

3.3 完善监督体系

激励约束机制只有在完善的监督机制中才能有效的发挥其拥有的作用。建立健全监督管理体系就能把施工管理工作做到更真的程度，来保证施工方严格依照规章制度进行工作。

4 完善成本管理的规章制度

完善施工项目的成本管理体系是保证该管理工作有效进行的根本，如何建立健全成本管理制度关键在于明确各个组织机构的工作安排，保证高效进行成本管理的设计和运行，还要明确各岗位各级别的成本职责与考核措施。

4.1 制定合理的成本管理办法，严格设计管理工作中的组织体系组成方式与对应的职责所在，明确规定各个部门的工作流程，选择正确的控制方法，并对项目的具体核算内容进行及时的总结分析。

4.2 在施工前，根据中标的工程价位进行各个方面的消费支出预算评估，无论是人还是机械设备，还是基础材料，都要参与到核算评估之中。明确支出和盈利，再将目标进行分解，清楚无误的创建核算评估机制。

4.3 完善成本管理的检查工作制度，每一季度都要求对专业的人员开展总结分析报告会，通过对工程的进度和各项的费用使用情况进行分析，严格对项目经理的成本指标做深入的比较与分析考评，及时地调整出现的各种偏差，通过对经验的总结来推行更有效的管理办法，以保证总目标的高效完成。

4.4 成立决算制度,在施工，定期的记录施工进程和结算工作，保证业主能够保证时刻履行变更的合同。并且，在工程完成后经理做好编制决算报告，对工程各项目进行分析评价。

4.5 建立激励约束机制。把奖金的分配方法时刻保证与项目经理部门的利益和各个岗位人员贡献相关联，监控项目经理的管理工作，建立健全激励约束机制，使全体员工共同分享利益，共同承担责任。调动员工的积极性。

总结

通过公司项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。

[1]李明高，姚明德.项目成本管理研究 [J].中国建筑技术开发总公司.建设部计划财务司，2003.

[2]李宏伟.水电工程项目成本管理浅议[N].中国建设报，2012.