城市商业银行战略转型问题研究

潘毅

摘 要：近年来，城市商业银行（以下简称城商行）外部经营环境发生了非常重要而深刻的变化，原本传统的增长方式、盈利模式、营销模式等面临重大挑战。为此，适应形势发展，加快推进战略转型，对城商行而言具有现实的紧迫感和深远的历史意义。本文借鉴国内外中小银行战略转型的实践经验，结合当前城商行业务经营中面临的问题，运用实证分析方法，从战略目标、管理体制、资本管理等方面对城商行战略转型提出对策建议，以期对城商行战略发展提供有益的借鉴。

关键词：战略转型；发展目标；管理体制；资本管理

中图分类号：F832.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2013）06-0046-05

目前，城商行已经成为我国金融体系中一个重要的组成部分，但同时，受国际金融危机的影响，加之近年来监管政策收紧、金融脱媒、利率市场化、同业竞争加剧等，对城商行未来的持续发展提出了严峻挑战。本文拟从城商行战略转型的角度出发，探索城商行战略转型的主要途径，并提出相关对策建议。

一、国内外中小银行战略转型的实践

当前我国城商行经营同质化的现象比较严重，大部分都是通过传统经营方式来开展客户争夺和市场竞争，银行服务的专业化程度不高，既不利于服务的差异化、细分化，也容易造成竞争过度、风险积累。尽管多数城商行已认识到差异化经营的重要性，但受外部环境因素和自身因素的影响，实现差异化、特色化经营仍面临重重障碍。如何突破同质化经营的重围，实行差异化经营、创新产品及服务是城商行迫切需要解决的问题。从国内外一些中小银行发展的成功经验看到，要想进一步发展好中小银行，必须在银行同业竞争中准确定位，找出适合自身发展的途径，实施专业化、精细化经营，努力培育自身特色和优势。

（一）国外中小银行的成功实践

以美国社区银行、德国储蓄银行和日本地方银行为例，通过这些国外中小银行发展的实践，我们可以看到，其成功的共同之处在于以下几个方面：

1. 准确定位，明确服务区域。如美国社区银行，要求在特定地区范围内为当地中小企业、当地家庭和农户提供个性化金融服务，在长期的合作中，逐步成为中小企业和个人客户的主要金融服务与咨询机构。德国储蓄银行只能在一定的行政区域里进行经营、招揽客户、发放贷款。日本地方银行也只能将总行设在地方城市，以总行所在的都道府县为主要营业地区。

2. 特色经营，凸现服务优势。美国社区银行在业务范围上实行差异化经营，主要在居民小额零星贷款、中小企业的短期融资及不动产贷款等方面发挥主导作用，并从中受益。德国储蓄银行不但在资助社会福利机构、艺术文化事业方面发挥重要作用，而且也是私人家庭及中小企业方面重要的资金提供者。德国大部分个体户接受过储蓄银行提供的资金帮助。日本地方银行吸收当地闲散资金，又用于当地，主要为地方中小企业提供贷款，在支持地区产业和生活服务行业方面具有鲜明的地方色彩，被形象地称为“故乡银行”。

3. 政府重视，实施政策扶持。在支持中小银行的发展上，美国成立专门的担保公司引导社区银行、小银行支持小微企业发展，进一步降低小微企业的发展成本。德国的储蓄银行受到政府保护，享受地方政府的财政补贴。日本在地方银行发展上也出台了相应的支持政策。

（二）国内城商行的实践探索

从2004年开始，国内部分城商行逐步摒弃了跟随战略和同质化经营思路，立足自身优势和特点，积极转变发展方式。

1. 经营特色日益突出。近年来，大部分城商行立足自身优势和特点，细分市场，加大对目标客户的渗透力度，转变发展方式，创新业务模式，力求在同质化竞争中不断突围。如北京银行着力突破文化创意产业，首创“创意贷”金融产品；桂林银行立足旅游区位优势，打造旅游服务特色银行；昆仑银行借助战略合作伙伴资源，重点拓展特色产业链金融服务；郑州银行充分发挥独特的区位优势，打造中原地区物流银行。

2. 满足居民日益增长的财富管理和消费需要，奋力拓展零售业务。各城商行大力发展银行卡、个人消费贷款等业务；积极开拓基金销售、黄金销售等新兴业务市场；提供丰富多样的增值体验服务，满足差异化需求；加强营业网点改造，优化服务环境，升级网上银行、电话银行、手机银行等新型服务渠道。

3. 加大品牌建设力度，促进竞争内涵、服务内涵的不断提升。更多的城商行意识到品牌是赢得客户忠诚的制胜法宝，开始实施品牌战略，提升核心竞争力，并开始从提炼核心价值观理念、规范品牌标识系统等方面打造品牌，城商行金融品牌深入人心，社会影响不断扩大。2007年，北京银行、南京银行和宁波银行成功登陆资本市场，并列成为最早上市的城商行，同时，大部分城商行成功实现了更名提升，与其他国有商业银行及股份制银行一样，具备了跨区域经营的市场拓展能力。

4. 创新发展模式，走合并发展之路。2005年12月，徽商银行挂牌成立。徽商银行采取“6+7”吸收合并模式：由安徽省辖内6家城商行和7家城市信用社吸收合并而成区域性股份制银行。此举进一步拉开了部分城商行走合并道路实现做大做强的序幕。随后，江苏银行、湖北银行、贵州银行等也相继合并成立。

5. 业务交流频繁，合作深度和广度日益加强。近年来，城商行之间通过不同方式、不同途径进行业务交流，部分城商行之间还通过成立组织，深化业务合作，实现共赢发展。2011年，由河北银行牵头，省内石家庄、廊坊、沧州、张家口、唐山、秦皇岛6家城商行联合设立“河北省城市商业银行合作组织”，开创了城商行合作发展的新模式。2012年3月，河南省17家城商行决定在产品研发、银团贷款、流动性管理、科技等方面加强业务合作，通过合作丰富金融产品、提升金融服务、降低成本、分散风险。2012年4月，由包商银行、哈尔滨银行、成都银行、吉林银行、晋商银行、西安银行等23家城商行与中国民生银行等其他10家中小金融机构组成“亚洲金融合作联盟”。“合作共赢”经营理念已经成为中小金融机构保持持续健康发展的主旋律，成为中小金融机构联手抵御金融风险的一个新尝试。2013年4月份，来自长江中游城市群——湖北、湖南、安徽、江西4省的徽商银行、长沙银行、华融湘江银行、湖北银行、汉口银行、南昌银行、景德镇市商业银行、九江银行、赣州银行、上饶银行等10家城商行签署《战略发展业务合作协议》。通过建立长期稳定的沟通、协调及合作机制，积极创新合作方式、加快扩大合作内容，联合挖掘区域发展的市场机遇。

二、当前我国城商行发展面临的新挑战

（一）外部因素

1. 监管政策的影响。2012年，银监会发布《商业银行资本管理办法（试行）》，并于2013年1月1日起正式实施。新办法不仅包括信用风险和市场风险，也将操作风险纳入资本监管框架，使得银行业资产质量和风险管理面临的压力日益增加。尽管新资本协议要求城商行在2018年底前达标，影响不会立即显现，但潜在的、更细致的风险加权资产计算准则和更严格的资本要求即将实施。由于基础较差，相对于股份制银行、国有大行而言，城商行的达标难度最大。

2. 利率市场化的影响。利率市场化对城商行的冲击包括融资成本的上升、负债稳定性的下降、客户的流失等。一是由于城商行的储户存款结构倾向于依赖期限较长的大额或企业存款，往往缺少庞大的零售客户群，这可能导致城商行在存款利率的竞价中敏感度加大。相对于拥有强大销售网络、议价能力，以及可观活期存款规模的大银行，定价能力弱、资产负债管理能力差的城商行，将受到利率波动更为明显的冲击。二是利率市场化将加剧金融机构间的自由竞争，使中小金融机构面临更加残酷的竞争环境。金融机构进入完全市场化的自由竞争后，社会上的资金将流向信誉高、效益好、实力雄厚的大型国有商业银行和外资银行，而资信低、网点少、规模小的中小金融机构，必须以高利率为代价来筹集资金，筹资成本将会大大提高，直接影响到中小金融机构的经营效益。三是存贷款业务竞争将导致息差缩窄，进而挤压利润空间。短期内利差的下降风险将使得单纯依靠存贷利差的银行面临较大的经营压力。更重要的是，利率市场化对银行的风险计量和定价能力提出了更高的要求。四是利率市场化进程加快后，银行的存贷款利率不仅要随着信贷需求的变化而变化，而且还要随货币市场利率的变化而波动，资金在金融市场与商业银行之间的流动更加随机，因此，银行的流动性管理将更为困难，利率风险加大。

3. 金融脱媒的影响。金融脱媒对商业银行经营管理的影响主要体现在借方非中介化和贷方非中介化上。商业银行正面临储蓄结构分化和新型投资工具出现的挑战，企业将获得更多融资手段而非主要依赖银行贷款。活跃的民间融资分离了大量的银行小企业客户，公司债券和短期融资券等融资方式又减少了银行的优质客户。金融脱媒对城商行的影响正在不断深化。一是储蓄存款大量分流。近年来，居民储蓄存款大量流往股市、基金市场、保险市场和民间借贷市场。银行吸收存款的功能渐趋弱化。二是股票债券市场发展对贷款产生一定的替代效应。股市的融资功能在不断强化，部分取代了银行贷款功能，银行信贷市场面临压力。三是受托支付等银行监管新政大量减少银行信贷派生存款。近年来，银监会陆续颁布了“三个办法一个指引”，银行过去放贷可以直接转为企业在银行的存款，但监管新政要求银行直接将贷款支付给企业的客户，大量的派生存款受到挤压。四是面临的风险管理日益复杂。随着金融脱媒的深化，金融市场产品推陈出新。同时，由于漏出效应，银行负债的稳定性发生前所未有的动摇，负债结构呈现出短期化趋势，城商行主要依靠短期资金来源支持长期贷款发展的矛盾凸显，资产和负债期限错配的流动性风险也日趋严峻。

（二）内部因素

1. 缺少清晰科学的发展战略。当前，银行业同质化竞争比较严重，而对城商行而言，市场定位都是要转到服务小微企业、实体经济、投资银行业这些领域，但是，如何根据自身的情况来制定符合实际的发展战略缺乏前瞻性的战略思考。同时，一些城商行跨区域发展带有盲目性，没有制定科学、清晰的规划，设立的异地分行业务高度同质化，缺乏特色，未能充分利用和发挥总行已有特色和优势，而且为了迅速做大规模而与大银行争抢大企业、大项目，偏离了城商行原有的市场定位。

2. 业务发展规模较小，市场抗风险能力较弱。作为中小金融机构，城商行整体资产规模无法与国有商业银行相匹敌。由于总体资本水平不高，在资产的快速扩张中，资本补充渠道不畅；资本结构不合理，资本来源渠道单一，自我补充能力弱。近年来，我国尽管没有经历金融风险的集中和大规模爆发，但中小金融机构的经营危机乃至存款挤兑事件仍时有发生。作为国家金融安全网的重要组成部分的存款保险制度，尽管讨论已有10余年的时间，但因出台时机和条件等问题一直存在争议，至今未能建立。

3. 产权制度和股权结构不合理。城商行多由当地城市信用社、联社及城市合作银行在各地人民政府、人民银行的整合下重组而成。在这样的历史背景下的城商行与当地政府往往有着千丝万缕的联系。从法人治理结构看，地方政府持股比例过高，这种近乎单一的产权结构严重扭曲了公司治理结构，使股东大会和监事会的职能作用得不到充分发挥；即使是在持股比例不高的情况下，一些地方政府也往往通过其他形式实现对城商行的影响。

三、城商行战略转型的基本设想

（一）加快战略目标转型

城商行作为地方法人银行，具有与地方联系紧密、决策链短、机制灵活等优势。因此，在战略发展上，应积极适应市场需求和竞争需要，实现产品功能的多元化、服务手段的多元化、服务范围的全面化、服务效果的优良化。结合服务特色，在业务经营上走差异化、特色化道路，巩固和强化核心竞争力，在转型过程中赢得主动权，避免“同质化经营”。不求“做大、做全”，注重“做精、做细”，“聚焦小微、立足社区”，着力打造服务区域经济发展的区域银行、服务社区群众的社区银行、服务城市居民的市民银行。

1. 发挥优势，打造区域性良好银行。城商行要充分发挥地缘人缘优势，紧紧围绕区域经济发展的战略布局，积极适应市场需求和竞争需要，更新思路观念，转变发展方式，加快产品更新。同时，发挥信贷服务、货币市场、债券市场、票据贴现等传统业务优势，在服务区域经济发展中壮大业务规模，树立良好形象，扩大品牌影响，着力打造区域性良好银行。

2. 立足中小，做中小企业的首选银行。中小企业业务是战略性业务，尤其要把小微企业客户作为战略转型的突破口，积极转变发展方式，做好业务创新。一是要加大担保方式创新力度，通过形式多样的联户联保贷款、房地产抵押循环贷款、存货质押贷款、担保机构担保贷款等多种方式降低贷款门槛，解决好中小企业担保难、贷款难问题。二是要加强特色品牌建设，深入研究市场，摸清客户实际需求，研究同业产品，推出具有较强市场竞争力的中小企业服务品牌，以特色服务实现有效发展。三是在有效防范风险的基础上，重点支持符合国家产业政策、发展前景较好的中小、小微企业发展。充分利用城商行特有的品牌、渠道、客户、专业知识优势，多方挖掘企业在品牌推广、产品销路、产经知识等方面的需求，为他们提供更多、更深层次服务，成为助其成长的伙伴银行。

3. 立足城市居民，做根植地方的“市民银行”。未来我国新型城镇化将增加3亿多城市人口，所需的配套资金将达到40亿元。作为我国金融体系的重要组成部分，城商行必须站在国家全局的高度，准确把握新型城镇化建设特征，抓住城镇化建设提速、居民消费结构升级加快、个人财富积累快速增长的机遇，大力发展个人零售业务。一是推动网点转型，加强网点的形象建设、功能建设和智能建设，提升服务档次，提高服务效率。二是加大个人贷款品种开发，建立起覆盖生活各个层面需求的产品体系，满足客户的多元化需求。三是加大理财产品的引进开发，除了基金、信托等以外，结合未来发展情况，在资产管理类产品上寻求突破，为客户提供财富增值服务。四是创新中间业务品种，在做好做强传统业务项目的同时，试办贵金属、纪念品、特色产品等非金融产品的代销业务，拓宽增收渠道；采取联盟商户优惠、高附加值服务、支付宝卡通等方式，增强银行卡和网银的附属功能，增加可收费项目。五是创新宣传方式，适应未来发展的多元化需求，对网络、论坛、博客、微信等新型媒介加以利用，实现品牌形象的多面化，吸引更多的网络客户群体。

4. 突出社区特点，打造社区银行。借鉴我国第一家推广社区银行经营模式的龙江银行以服务社区居民、服务广大农户、服务中小企业为宗旨的社区银行运行模式，充分利用城商行多年积累的本土资源和网点数量优势，集中优势资源，调整网点布局，增加社区银行数量，丰富金融产品种类，从“大而全”向“小而专”发展，发挥优质服务、便利性服务、特色性服务为社区居民、中小企业提供便捷的结算、小额信贷业务、代收代付业务和代理保险业务，提高综合服务水平，高效便捷服务客户，努力成为社区企业、中小企业的金融服务机构，成为社区居民、社区创业者的首选银行，把城商行建设成为更具特色富有活力的新型银行。

（二）推进管理体制转型

1. 公司治理模式转型。通过增资扩股和战略投资人的引进，优化股权结构；按照现代银行公司治理机制，进一步强化股东大会、董监事会、高级管理层等的职能作用，并加强其各专门委员会的功能建设，完善相关议事规则和工作流程；完善履职评价和考核机制，促使董、监事和高级管理层充分履行职责；完善董、监事的选举、聘任机制，提高董、监事的专业能力，建立起有效运作、分工明确、职责明晰的“三会一层”合理机制，真正适合现代金融企业发展、按照市场化原则运作的公司治理模式，努力实现银行股权的市场化、多元化、相对分散化。

2. 加快管理体制创新。充分发挥城商行决策链短、机制灵活、市场反应快的优势，密切围绕银行战略转型重点和流程管理规划，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，对原有业务流程进行重组；共同实施好前后台分离、公司业务专业化经营改革、电子银行等全面战略转型重点流程优化项目。以“流程银行”为目标改革银行的组织结构和业务流程，按照“以客户为中心”的设计原则，依据客户需要，重新梳理各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制，实现业务流程和管理流程优化再造。

3. 强化科技系统建设。按照市场引领生产、科技带动创新、产品支撑服务、流程监督制约的理念，加快核心业务系统的升级改造，全面优化现有信息系统资源，建立高效完善的业务技术体系；加快网上银行、银行卡等业务系统的定型、完善，丰富产品及销售渠道，全面推动电子化银行业务发展；在新系统框架下完成信贷管理系统、资金管理系统、财务管理系统、成本核算系统、客户管理系统、领导决策系统、绩效考核系统、办公自动化系统等的建立或进一步优化升级，实现数据集中化、业务电子化、管理信息化，科技引领发展，为全行管理、经营、业务拓展提供强有力的技术支撑。

（三）推进资本管理机制转型

1. 强化经济资本管理。以满足增强抵御风险能力的内在需要和实现股东价值最大化为原则，建立以资本约束为核心的风险资产管理机制，积极引入先进的经济资本管理理念，实现在授信决策、风险管理和绩效考核中对资本的科学定价，通过资本有偿占用，促使资源优化配置，促进规模扩张、风险防范和效益提升目标的均衡实现。

2. 建立长效补充机制。按照银监会《商业银行资本管理办法》的要求，通过科学、合理规划，降低资本消耗并通过建立有效的资本补充机制夯实资本。要按照资本充足率管理目标，通过引进战略投资者、引进民营资本等方式引入新股东。同时，增强自身造血功能，加快业务发展速度，利用利润积累优先充实资本，建立内源资本补充机制。通过战略投资人的引进和业务持续发展，一方面建立大股东资本持续补充机能，一方面增强对其他投资者的吸引力，推进股权结构多元发展。

3. 创新发展模式。通过优化资本配置引导业务健康发展， 建立风险与收益相匹配的资本节约型发展模式，尽最大可能减少资本占用，提高资本回报。在客户选择上，对公业务从主要依赖大型公司客户逐步向优质大中小客户协调发展转变；在资源配置上，从以规模为主导向以经济资本管理为中心、真实利润为主导转变；在业务结构调整上，从以对公业务为主向对公和零售业务协调发展的业务结构转变；在收入结构上，从传统风险收入为主体的盈利结构向以风险收入和收费收入并重的业务结构转变。通过产品创新、渠道整合、联动营销等方式实现公司业务和零售业务、大公司业务和中小企业业务、风险利息收入和收费收入之间平衡、协调发展。

四、结语

本文首先分析了国外中小银行发展的成功经验及国内城商行发展的实践探索，结合新形势下城商行面临的新挑战，提出了战略转型的对策及措施，对城商行的发展具有重要的借鉴意义。城商行战略转型不是一蹴而就的，而是一项长期而复杂的艰巨任务。做好战略转型还需要统筹兼顾其他方面的工作。首先，需要建立包括信用风险、市场风险和操作风险在内的，全程、量化和立体的全面风险管理体系，打造高效的风险战略传导机制，形成统一的风险管理战略、制度和文化，有效增强风险管控和风险抵御能力。同时，进一步借鉴城商行之间业务合作的成功经验，不断深化业务合作的广度和深度，全面提升业务发展能力、市场竞争能力和风险防控能力。其次，强化金融创新，全面提升金融服务质效。突破传统思维的路径依赖，在体制机制、制度管理、产品服务、组织架构、营销渠道及信息技术等领域勇于开拓、大胆创新，全面提升金融服务的质效。最后，注重加大人才引进和培养力度，尤其是适应跨区域发展后总行功能转变的要求，重点引入具有区域性、全国性商业银行总行工作经验的人才，切实为战略转型的推进提供良好基础，进而促进战略转型工作的推进落实，不断开创城商行改革发展的新局面。

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（责任编辑 耿 欣；校对 XQ，XS）