浅谈目标管理在拖轮企业中的运用

徐寿钢

摘 要 对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力也失去意义。对于企业而言，目标明确的公司则是一个具备发展潜力的公司。中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说的就是目标管理。只有对目标做出精心选择后，企业才具备生存、发展和繁荣的能力。本文结合连云港轮驳公司实际，浅谈目标管理在拖轮企业中的运用。

关键词 目标管理 拖轮企业 考核 激励

一、目标管理的含义

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

二、连云港轮驳公司概况

连云港轮驳公司是连云港港口集团的下属分公司，主要业务是为来港国内外客、货轮提供靠离泊顶拖、海上起重、泊位疏浚、海上拖带运输等业务，承担着港口生产的第一道和最后一道工序，是港口重要的辅助性生产单位之一。作为连云港港口唯一一家专业化拖轮企业，公司伴随着港口的跨越发展逐步壮大，特别是近几年来，主营业务收入过亿，拖轮助泊超万艘次，疏浚量达百万立方米，生产规模日益扩大。现今，面对连云港港口的跨越发展和市场经济的新形势，公司与时俱进，通过调整内部管理结构，构建科学的绩效考核机制，正向着设备先进、机构合理、服务一流、管理规范的多功能、综合型现代化专业公司目标迈进。

三、目标管理的重要性

企业必须具备统一的目标并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。如果企业的高层管理者制定了不恰当的薪酬体制，将无法充分挖掘下级管理人员的潜力，为职工滋生惰性提供土壤。所以说，科学合理的薪酬制度不但可以提高职工积极性，也可以提升生产作业效率，提高服务质量，促进企业和谐顺畅发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。

作为服务性企业，服务质量至关重要，职工的服务态度和积极性将直接影响到公司营运效益。近年来，随着港口的快速发展和公司生产量的不断扩大，公司高层认识到，只有构建一套自上而下的科学考核机制，充分调动职工的积极性，才能激发出企业的整体活力，适应港口的跨越发展形势和自身管理需要。在此背景下，公司于2007年启动了目标管理工作，着手打造企业内部绩效考核平台。通过几年的运作和考核，目标管理在公司取得了显著的效果，职工的积极性和主观能动性得到了较大提升，较好地完成了上级部门下达的任务指标。事实证明，这种主观上的改变对于实现公司的整体目标起极大的推动作用，提高了公司整体竞争力。

四、目标管理在公司的运用

公司将目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1.目标的设置。（1）高层管理者预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即，可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本公司的优劣有清醒的认识。公司作为港口的辅助性生产单位，其经营业绩在很大程度上依赖于港口的生产吞吐量和各项收费协议的制定。所以，公司每年的总体目标都会根据外部环境的变化和港口的生产任务指标而定。通过合理预测而制定的考核目标是科学合理的，也是切合实际的。公司在制定目标的过程中，充分考虑了积极性的调动问题。目标既不能过高，让人遥不可及，伤害到职工的积极性；但又不能过低，让人触手可得，让职工失去前进的动力。所以，目标的设置是目标考核过程中非常重要的一个环节，能够充分体现目标考核的价值所在。（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。公司对每一项指标都分配到部门，并对考核和被考核部门之间的关系进行明确，并指定目标管理职能部门，每月对考核结果进行汇总，递交人力资源部作为薪金发放依据。（3）确立下级的目标。公司在明确规划和目标后，商定下级的分目标。在讨论中，由公司一把手和各部门谈定年度指标，在商定过程中耐心倾听下级意见，帮助下级制定目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每名职工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。在商定目标后，上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，公司授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一，并与各部门负责人签订目标考核责任书，作为奖惩依据。

针对生产经营和设备部门，公司主要侧重于经营和生产指标的考核，对于其他管理部门，主要从部门职能展开，合理制定适合该部门的指标，并且分目标要具体和量化，特别是对于一些具体事务能够尽量量化，侧重于提高工作质量，这样更加有利于考核和调动积极性。针对船艇，公司以船为单位，把节能、作业量和薪酬进行有机结合，按月实行动态考核，核定的工资和奖金总额不随船舶人员的增加和减少发生变化，船舶按照人员月度出勤情况、学习活动记录、安全生产、技术资料管理、安全运行等指标的完成情况，对船员进行综合考核。

2.实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。但并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。公司首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。在实施目标管理的过程中，公司加强对阶段性目标的控制，通过定期召开经济分析会和目标考核总结会，对本年度公司的经济状况、各项指标的进展情况、存在的问题、采取的对策进行分析和总结，以便及时发现不足采取措施，更好地对下一阶段的工作做出部署，为顺利完成全年目标打好基础。

3.总结和评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。年初，公司对上年度各部门目标完成情况进行考核兑现，召开年度目标考核总结会，总结全年各项指标完成情况，对一些指标进行重新制定，对部门的指标进行不断完善和量化，为不断提高考核质量打好基础。