基于全面预算管理的集团管控研究

■吴 斌 马军伟 上海大学

随着经济的飞速发展，市场竞争日趋激烈，很多企业进入了集团化的发展阶段。企业集团可以整合各下属公司的资源，发挥协同效应，创造比单体公司简单相加更大的价值；但另一方面，与单体公司相比，企业集团的管控更复杂，如何掌控集团企业成为管理者面临的难题。预算作为企业战略执行和集团管控的重要工具，全面预算管理与集团管控的融合对于推动集团管控优化升级具有重要意义。

一、全面预算管理在战略层面与集团管控融合的必要性与可行性

1.战略管理与全面预算管理相融合的必要性

企业战略是为实现企业使命或长远战略目标而确定的整体行动规划，通常是长期性的。预算管理本质上是对未来的一种管理。全面预算管理在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过预测未来以指导现在的生产经营，是衔接企业发展战略、规划与日常经营活动的桥梁。公司战略决定预算目标，预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展规划和战略相互脱节甚至互相冲突，难以取得预期的效果，从而背离了实施全面预算管理的初衷。所以说，全面预算管理是企业战略的具体化和程序化，必须与企业战略管理相结合。

2.战略管理与全面预算管理相融合的可行性

全面预算管理必须与战略管理相融合，而平衡计分卡则使这种融合成为可能。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，平衡计分卡帮助预算管理建立起能体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部，使预算管理关注的重点从结果控制延伸到过程控制、事前控制，从而真正实现全面预算管理。由此可见，将平衡计分卡引入全面预算不仅必要而且也非常可行。

二、全面预算管理与集团管控的协同点

集团管控的目的是为实现集团战略目标服务，全面预算管理作为企业战略执行和集团管控的重要工具，其最终目的也是为了确保集团战略目标的顺利实现。全面预算管理与集团管控之间，无论在战略管理、组织结构方面还是在责权体系、业绩评价方面都存在协同关系。企业集团可以考虑建立一个基于全面预算管理的集成管控系统，以全面预算为核心，联系战略、组织结构、责权体系以及业绩评价体系，形成全方位的动态管控系统，推动集团管控的优化。全面预算管理与集团管控具有以下四大协同点：

1.战略管理的协同集团管控体系的构建或者调整是为实现集团企业的战略目标而服务的。在构建管控体系时，集团企业必须先确定自己的战略。战略的制定是建立在环境分析的基础上的。企业利用PEST分析和SWOT分析对企业环境进行分析，包括外部环境和内部环境的分析，根据环境分析的结果结合公司愿景制定企业的战略目标。全面预算管理是以战略管理为起点，在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现而进行预算控制的一系列管理活动。预算目标由战略目标分解而来，全面预算管理对企业战略实施起保障与支持作用。

2.组织结构的协同企业确定战略后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。集团企业组织结构体系是在战略体系明晰的前提下，通过对集团总部功能定位的详细认知、集团管理层次的划分与界定，而后进行的组织结构设计的管理行为。集团的组织结构体系是全面预算管理的组织基础，是预算有效性的第一道保障。实施全面预算管理，首要问题是设计预算组织体系。这一组织体系是全面预算管理实施的主体。

3.责权体系的协同在集团管控体系中，责权体系关系着集团高层的决策能否得到有效执行。明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，也是预算管理等管理流程的基础。全面预算管理的有效实施，应梳理整合企业内部现有岗位职责，做好定岗定编，明确各部门及人员的岗位职责，防止各部门、各单位相互推诿扯皮，为预算的责任分解和考核打下良好的基础。

4.业绩评价的协同“人”是管理活动中最活跃最不可控的因素，要保证整个管控体系的运行，必须要进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。全面预算管理是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力对等原则，分清责任部门和责任人。预算执行完后，应当对预算执行情况与执行结果实施考评，并进行奖惩。

三、基于全面预算管理的集团管控系统的构建

企业核心竞争力的差异更多地表现在战略执行能力上。基于全面预算管理的集团管控系统，通过全面预算管理对企业管理控制系统进行整合，可以使企业管理控制系统更加完善，更有利于管理者从企业价值最大化角度出发来进行控制决策。

1.确定合理的集团管控模式

影响集团管控的内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系，这些内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中最为重要的是集团管控模式的选择。管控模式是集团的总体管控策略，授权和控制的平衡是合理管控的关键。

2.培育适宜的企业预算文化

企业实施全面预算管理，也需要适宜的企业文化与之配合。首先，集团高层领导必须高度重视全面预算管理。通过预算管理制度的制定、预算组织结构的完善、预算流程的规范等措施，在全集团营造“全员、全过程、全方位”的预算管理理念。对员工进行主人翁教育，并结合奖惩措施，提高员工积极主动地参与预算的热情。其次，正确认识全面预算管理。预算管理是企业的整体“作战方案”，涉及企业的全部资源和重要经营活动，应该由财务部门、业务部门和人力资源部门共同制定。

3.建立完善的预算运行基础

健全的预算管理组织和规范的预算管理制度是全面预算管理的运行基础。其中，预算管理制度对企业在全面预算管理过程中的相关行为进行规范，是全面预算管理的前提；预算管理组织是预算机制运行的组织保障，有了相应的组织机构作支撑，预算管理才能在企业内部得以顺利实施。因此，集团必须梳理现有的组织架构，根据精简高效的原则，将那些设置重叠、职能交叉的部门重新组合变更，通过预算从组织管理角度合理设置部门机构，降低管理成本，达到管理控制的目的。

4.梳理优化集团现有业务流程

在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限，成为建立责权体系的关键。作为企业集团的管理者，应从全局出发去协调各个部门、各个流程，使每一个部门都作相应的改造，然后将各个部门再结合成为整体，再次重新整合以达到业务流程的优化。通过业务流程优化，集团内部权、责清晰，使得全面预算能够顺畅实施。

5.实现预算与业绩评价的有效整合

为有效发挥全面预算的作用，应实施预算考评与业绩评价相结合的考评制度，将预算执行纳入集团整体绩效考评体系中。全面预算与业绩评价的有效整合，使得预算责任的分解落到实处。根据预算执行的结果，实行相应的奖励惩罚措施，形成一种长期有效的考核制度。在评价指标的选择上，将关键业绩的评价指标紧扣战略导向，以评价结果来检讨战略的执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力的提升，使预算管理成为一个战略管理控制系统。

6.构建预算管理信息化平台

全面预算管理涉及企业经营活动的各个方面，需要大量及时的信息支撑。对内，需要财务部门、业务部门以及其他职能部门的大力配合；对外，要收集有关外部市场与竞争对手的信息。传统预算管理方式在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资料进行整合，相互之间孤立，难以融合应用。因此，企业应加强预算管理信息化建设，通过全面预算管理信息系统连接物流、生产、采购等系统，最终建成集团管控信息集成系统。

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