基于胜任力与PBL融合的商业银行人员培训体系研究

彭炜莱

栏目主持：张 奕 王梦琪

一、引言

对于我国商业银行来说，由于银行培训体系的不完善以及缺少相关的理论和方法作为指导，这导致银行人员培训效果不理想，参训人员、培训组织者、银行等利益相关者满意度不高，教育培训工作甚至成为了银行的一项负资产。导致这种情况产生的原因有很多，就开发、组织培训流程来看，主要是现有的商业银行培训体系两个方面出现了较大的问题：

1.银行培训需求分析缺乏战略性和针对性。现有的银行培训需求分析工作缺乏科学性、系统性，这严重影响了培训其他环节的效率和效果。传统银行培训较少考虑组织战略层面的因素，很难做到按需培训，它们或者根据高层管理者的指示来安排培训项目，或者沿袭以往的培训惯例而不加以调整和完善，因此很难真正满足银行和参培人员不同层面的培训需求，也难以对组织战略层面的变动迅速作出反应，从而使培训项目变成组织的一种消费而非投资。

2.银行培训课程设计和实施效果不理想。由于银行工作者在实际工作能力特别是高层次能力如市场应变力、领导力、风险成本意识都是一种隐性知识，这种隐性知识是难以依靠传统的银行培训所获得的。Wagner与Sternberg（1987）发现在工作中非正式地学习的能力是管理成功的一个关键性的决定因素。管理人员通过经验、情境和个人特质交互作用下的非正式学习获得高价值的隐性知识。传统的银行培训仍然以知识传授为主，而这种知识传授是很难使学员获得这种难以转移、难以模仿的隐性知识的。因此，传统银行培训以培训教师为中心、以讲授为手段、“正式”有余而“非正式”不足的性质是很难取得理想的培训效果的。

图1 基于胜任力模型与PBL方法的银行培训体系创新思路

图2 基于胜任力的商业银行员工培训需求分析模型

二、商业银行管理人员培训模式的新思路——基于胜任力与PBL方法的融合

前面已经针对当前银行教育培训工作中的两大核心问题进行了分析，为了解决这两大问题，必须对现有的银行培训模式进行创新性的重构。本文认为，这两大问题的解决可以引入胜任力模型和PBL方法两个工具加以解决，具体思路如图1所示。

美国学者哈里斯和兰迪基于麦克利兰的胜任力模型认为组织培训需求分析是明确组织目标，找出普通员工实际具备的技能和业绩与优秀员工所需具备的技能之间的差距、现有技能和未来能够使工作做得更好的绩效所需的技能之间的差异的一个过程。传统的培训需求分析仍是基于胜任素质培训需求分析的重要基础，而基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与表现优异者的关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向型培训需求分析方法。基于胜任力的商业银行员工培训需求分析模型的构成和应用都始终贯穿了“以人为本”研究思想，将组织的发展与人的开发紧密联系起来，将组织的需求与人的需求充分整合起来，以实现员工从“要我培训”向“我要培训”的转化的基本目的。近几年来，我国商业银行非常重视胜任力模型在自身培训管理中的引用，如中国工商银行就提出在未来五年之内开发符合自身管理文化、操作性强的胜任力测评工具，为准确把握管理人员能力现状，找准培训需求提供工具支持和技术保障。

基于问题的学习（Problem BasedLearning，简称PBL）最早应用于医学教育领域，它源于建构主义思想，认为参加学习的人不是简单的把知识搬到记忆中，而是以已有经验为参照物，通过与外界间相互作用来构建其自身新的知识网络。知识不是通过教师灌输得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，通过意义建构的方式而获得。“情境”、“协作”、“会话”、“建构”是PBL学习环境中的四大要素，突出强调知识的动态性、学习者知识经验的丰富性和差异性、强调学习的主动建构性、社会互动性和情境性。PBL设计的核心是鼓励和支持学习者积极探究、合作解决问题，从而改变学习者消极被动的学习方式，强调学习者知识和技能形成过程。

值得注意的是，我国商业银行培训体系重构必须综合利用胜任力模型和PBL方法并将二者融合起来。具体来说，就是要利用科学的胜任力模型针对银行人员的培训需求进行战略性、针对性分析，从而确定培训内容；培训内容确定后，培训项目课程设计、组织实施以及效果评价则利用PBL模型，这样通过两个工具的结合，就能从根本上对现有商业银行的培训体系进行科学重构，从而大大提升银行的教育培训工作效果和成本效益。

三、基于胜任力模型的商业银行培训需求分析思路

胜任力模型主要内容是将员工目前的实际工作绩效与理想绩效进行比较，或将员工现有的水平与员工职业发展预期要求进行比较，发现两者之间是否存在差距，从而根据差距产生的原因来判定哪些员工有必要进行培训以及进行何种类型的培训。基于胜任力的银行员工培训需求分析模型主要由以下几个流程组成（如图2所示）。

1.个体评估。本文的培训需求评估不但需要对员工的实际胜任力水平进行评估，还要对员工的知识结构和技能进行评估，它是对结果和状态的双重评估，因此它需要评估人员运用多种方法，搜集各种各样的信息以便做出科学的判断。为减少评估结果的误差，对绩效水平的评估不能仅依赖于绩效考核结果，还需要从组织分析、任务分析中提炼相关信息。对员工自身知识技能的评估也需要从多角度多层次进行分析，以求真实、全面地反映员工的知识、技术、能力、态度等现实状态，确保评估结果的准确性，为下一步的分析提供科学依据。

2.发现差距。在本模型中，将员工的差距分为两种。一种是通过与目前岗位所要求的胜任力标准或任职资格比较产生的现状差距。这种差距与任务层面的分析结果紧密相关。另一种是预测到环境变化可能出现的新要求与现状对比后产生的差距，这里称之为前瞻差距。这种差距不仅受银行的发展阶段、战略规划、年度计划等组织要素的影响，同时也与员工自身职业生涯发展计划紧密相关。因此，要想确定前瞻差距，就要求员工职业生涯发展与银行发展能够相互接纳、有效匹配。所以在发现差距后，需要区分差距的类别，因为只有明确了差距的类别，才能根据差距类别寻找产生的原因。

3.寻找原因。在本模型中，分析对象是员工本身。员工作为一个社会人，他的工作状态会随时受到多重因素的影响。差距的类型不同所反映的原因也会出现较大的区别。因此在分析原因的时候，既需要考虑内部原因也需要考虑外部原因，既要考虑组织原因也要考虑个人原因。本文对原因的寻找突破了以往研究中对原因本身进行分析、归类的局限，从人的逻辑思维角度对员工个体进行研究，通过逐步提问的方式，对各种可能产生差距的原因进行纵向筛选、归类，从而挖掘每个原因背后隐藏的培训需求，提高培训的针对性。

4.选择受训者。这里选择受训者是指根据差距原因，筛选出具有可行性和针对性的培训需求，确定哪些员工可以接受培训。由于员工个体的复杂性和多变性，收集到的差距原因也具有多样性。可能产生和影响个体差距的因素包括个体技能、工作环境、激励措施、心态、自我认知等。这些因素中有些并不需要通过培训来改善，比如工作环境达不到要求、员工不能得到及时准确的绩效评价、员工健康或个人问题等，如果针对这些因素贸然采取培训的方式，不但浪费了大量时间、财力，也许根本达不到解决问题的目的。此外，差距的大小不同也决定了员工接受培训的需求程度不同。因此，在本模型中不但要对需求的可行性进行分析，明确哪些人需要培训，还应对受训员工的优先排序进行分析，这样才能更有针对性地制订培训方案。

此外，在商业银行具体应用该模型的过程中，模型的结构只是一个框架性的指导，其内容并不是一成不变的。银行在应用模型的过程中，应该以动态的眼光来看待培训需求分析。模型的动态实施是培训需求分析结果具有时效性的保证。灵活权变包含四个层面的意思：第一，银行处于不同的发展时期需要不同的培训需求分析；第二，银行的内外环境变化需要前瞻的培训需求分析；第三，员工的绩效变化需要动态的培训需求分析；第四，员工的价值观整合需要持续的培训需求分析。

四、基于PBL方法的银行培训课程设计与组织实施思路

前文已指出，对于商业银行培训工作中的课程设计、培训实施与组织以及效果评估等工作可以借鉴PBL方法，以下将对商业银行如何应用这一方法展开具体分析。基于问题的学习（PBL）的核心是鼓励和支持参训者积极探究、合作解决问题、发展人际沟通等综合素养，改变培训者消极被动的学习方式，强调学习者知识和技能形成过程，发展参训者综合素养。关于以PBL为基础的培训课程的实施，一般可以采用美国学者Schmidt（1993）提出的“七步跨越法（Seven Jump）”，具体如表1所示。

以下本文将结合一个具体案例来详细分析银行培训应用PBL方法的过程。我们对某银行培训项目设计的目标为：提升管理人员的人际影响力，促进团队协作，达成组织目标，提高组织适应性。具体程序如下：

1.激活已有知识，鼓励合作激发内部学习动机。首先由培训讲师界定研究问题指出本次培训学习的关键词，导入在银行发展中的一个具体的情境以及临时分配的学员角色，鼓励大家积极合作针对问题解决方案进行头脑风暴。

（1）模拟情境。假设本银行因发展战略需要进行业务转型及组织架构调整。主要将原来的两个部门合二成为一个新的业务单元，进一步优化配置资源，形成协同优势。此次调整是银行近年来较为重要的转型变革试点，同时由于涉及多方利益关系及历史遗留问题，引起各界人士高度关注。此外，还需要根据管理经验进一步补充完整情境模拟所需要的背景资料：目前银行发展遇到的问题、内外部环境分析、未来发展战略规划、此次变革的主要举措及规划保障、各位成员的个人情况及组织成员间影响关系的情况、外部力量（如上级部门、监管机构、咨询公司、行业自律协会等）。

（2）模拟角色。在培训讲师的指导下，将培训学员根据本案例需要分成若干人一组（一般为5到10个），每位组员分别扮演银行管理人员的角色。

（3）模拟任务。每位组员需要清楚个人与组织的过去与未来、组织架构、各岗位职责、个人的能力、成员间相互的影响、组织变革的阶段和可以使用的变革策略等。

2.知识重新建构。在导师小组指导下提出具体问题解决方案。根据第一阶段的活动结果，培训导师做具体的点评与指导指出问题所在，补充介绍人际影响组织变革的相关理论，帮助受训者针对以往的学习经验和培训诊断的问题，总结学习目标。

表1 PBL培训的“七步跨越法”

五、总结与讨论

本文从科学的角度引入胜任力模型和PBL方法来指导目前我国银行管理培训的实践。在实际应用过程中，还需要注意以下几个原则：

1.银行管理部门的充分重视。在模型中已经看到需求分析的前提条件必须是组织支持。组织重视体现在三个方面。第一，多层次人员参与。当银行的高、中、低层人员都能参与到培训需求分析的过程中，并在其中各负其责时，才可以认为组织对此的重视程度是有效的。第二，纳入制度化管理。第三，相应的经费支持。经费是培训活动顺利开展的物质保证。需求分析的广泛性和复杂性需要培训经费予以支持。国外知名银行每年用于员工培训的经费通常占全年员工工资收入的3%-5%，银行应在培训需求分析过程中给予财力保障。

2.在体现“真实性、未来性”的管理问题情境下开发PBL培训项目。管理人员开发出所有的学习经验构成，这些经验可使当前和未来管理岗位所需的能力和知识得以提高，开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。只有在一个真实的问题情境下学习的知识和技能未来才有可能发生培训效果的迁移。

3.鼓励培训过程中的合作学习。学员的参与度和贡献度，将在很大程度上决定了PBL培训的效果。在互动的模拟培训中，学员们通过密切地讨论、分工、总结加工，学习并发展相应管理技能，并且通过具体的管理问题应用这些技能并能看到他们的效果如何。 在经过团队学习知识再次建构后，通过对照自己以往的经验反思并总结后形成新的概念性知识内化到行为，在未来可能的管理实践中得以应用。