关于施工企业项目成本全过程控制的探讨

刘玉才　张明丽

伴随着中国社会经济体制的改革及市场经济的不断完善，建筑施工企业进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。目前施工企业承揽的工程，基本上都是通过招投标获得，而最低价中标又是国内发包方普遍采取的方式。在这种情况下，施工企业的盈利空间缩水，相互之间的竞争变得更加残酷。面对这种现状，施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。所以，成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业的生与死。这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。本文就新形势下，如何加强施工企业成本全过程控制问题，浅谈一下个人的不成熟看法。

项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。

1.做好事前控制

1.1投标文件的编制

投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地。在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。

1.2合同的签定

总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现建设单位“开脱责任条款”，对建设单位的指定分包项目，要明确双方责任；总之，合同要为今后索赔建立理论依据。

1.3分包队伍的选择与审查

严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程，以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。

1.4工程成本预测制度

做好成本管理，首先需做好工程成本的预测。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本、提高经济效益具有重要作用。项目中标后，应及时组织成本管理人员对项目成本从工料费、大型临时设备、项目成本失控风险三方面进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

1.5建立与健全技术与经济完美结合的组织管理体系

成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少施工企业存在施工技术与成本在管理上一分为二。如果没有完善而有效的技术与经济管理体系，就会造成成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。

2.做好事中控制

2.1认真做好图纸会审工作

承包方对图纸的审查，主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行图纸修改，以利于方便施工及节约成本。

2.2确定适宜的质量成本和进度要求

对建设单位来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。工期过长对土地、临舍、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。

2.3坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

现场管理包含现场平面布置管理和现场安全生产管理两个方面。现场平面布置是指结合工程特点和场地条件，以配合施工为前提来合理安排项目进行。但在实际施工中，很多项目不履行现场平面布置这一环节，造成人力、物料严重浪费的情况；现场安全生产管理是为了保护施工现场人身安全和设备安全，它必须要严格按着规定标准实施，任何看似微小的疏忽都可能造成不可弥补的损失。

2.4加强材料成本管理

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60～70%，因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下，以低价为原则，杜绝拿回扣。为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。

2.5加强过程签证管理

在项目实施过程中，由于发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件等；施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。

2.6推广和应用“新技术、新工艺、新材料、新设备”

在项目实施过程中，管理团队的每一位成员都有义务去多思考、多考察，尽可能多的推广节地、节能、节水、节材和建设行业新的施工技术和管理技术。当然推广应用中要讲实用性、结合性、成效性，达到施工企业节约、增效，最终降低成本的目的。

3.做好事后控制

3.1加强竣工决算管理

在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单单价、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性。

3.2加强索赔管理

当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在建设单位面前的弱势地位，但弱势不一定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日志、来往信函、会议纪要等资料，为索赔提供详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。

3.3加强应收帐款的管理

工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作，并加强全体员工的成本控制意识，项目成本才能得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键；而企业能否获得较大的综合效益；关键在于成本的管理，所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理，只有这样才能增加企业的竞争力，做大企业的可持续发展。