让你的团队拥有一种主人翁精神

编者按

这是英国建筑行业的某个中小型隧道工程服务公司如何“以人为本”实施质量管理的一个案例，发表在英国《质量世界》杂志。其中心观点在于围绕团队建设来发展业务，因为团队壮大了，业务也就壮大了。他们的质量管理过程反映了这样一个理念，即比起重视业绩，他们更重视人的发展。所以他们所构建的质量管理过程把个人的发展同业务的发展联系在了一起，或者说，他们是将质量管理的过程应用于团队建设。

在你们LBA公司，你们是运用什么管理机制和质量工具来提升绩效和服务质量的？

我们业务中最重要的一个部分就是我们的团队。我们认为业务的发展依赖于团队的发展，所以我们一直有意识地网罗那些有潜力的人才，这不单包括高端人才，也包括低端人才。我们有一个发展评审体系（不是业务评审）。这个体系主要关注发展的进程，以及如何加速这个进程。我们的人才发展战略不一定总是与业务需要相关，而是要让个人的发展与业务的发展保持一致。我们在组织内提倡一种“伙伴”关系，这样有利于彼此之间自由地沟通。企业的主管们会对发展体系的评审结果进行审查，从中发现那些需要下功夫的地方。

仅次于团队的一个重要部分，是信息的沟通。这包括纵向的、横向的和跨部门的信息沟通。基于我们业务的特点，我们通常是以作业小组为单位，分散在客户的办公场所。所以我们安排一个月碰一次头，就某个感兴趣的题目做一个简短的讲座和讨论，然后大家一起吃顿饭、喝杯咖啡，交换一下情况。这对于团队的建设以及分享彼此的好经验大有裨益。

由于你们的团队分散在全国各地，你们如何确保质量和可靠性？

对于我们来说，这是一个文化建设的问题。我们始终强调要比我们的竞争对手做得好，尤其是对较年轻的员工。

我们的业务大多数是分级承包的，我们认为这么做效率更高。但这也把我们的业务表现推到了聚光灯下。我们对这一点很清楚，因此我们强调任何时候都要“比我们客户的团队更像客户”——就是要让他们看到我们对于他们的承诺就如同对于我们自己的一样。

由于我们的这个口号，我们的客户经常聘请我们替他们运行他们的质量体系。组织与这些派出去的经理们保持定期的联系，他们有责任报告系统所出现的任何问题。但是从我们公司创立到现在，也只有三四次需要公司出面解决问题，通常都是因为错误的指令而非体系的能力。

我们有一个客户满意评审体系，但是体系所告诉我们的都是我们已经知道的，因为我们与客户之间保持着经常的对话。我们做问卷调查时尽量让内容简单些，尽量搞清楚哪些问题对于客户来说是最重要的。

我们要求所有外派的经理按照某种规定的形式每个月向董事会汇报一次，而董事会则会想法弥合存在的差距，解决出现的问题。我们对自己提出的要求是，在建筑工程周期的所有环节上都要创造价值。为了做到这一点，我们不遗余力。

在我们这个行业，要确定客户到底在乎什么其实是很困难的——分级承包带来了很多客户，也带来了很多不同的看法，我们能做的，就是承认我们业务的发展取决于我们在客户眼中的表现，这一点至关重要。我们必须能给他们别人所给不了的。也许这么说听起来有点“自负”，但这是事实。

在那些表现出“潜力”的人身上，你们寻找的是什么？

我们自然是要看表现。但是对我们来说，表现意味着经验和专业知识，意味着你时刻准备着“毛遂自荐”。他们必须想做事，对所做的事感兴趣，还要有独立思考的能力。专业知识和技能是不言而喻的，但是也要见多识广，能跟得上行业发展的速度。

我们一般不直接招聘，大家都是慕名而来。我们这里没有森严的等级制度，这一点能够吸引很多人，而且我们的专业水准在这个领域也是首屈一指的。

你如何让你的团队拥有一种主人翁精神？

首先，我们鼓励共有产权——你不为公司工作，就不能拥有股份。但是还不是那么简单。我们从不说“公司”，要说就说“咱们公司”。这里没有“我们”和“他们”。凡是公司的事都可以公开讨论。我们也给我们的团队许多责任。比如说，在我们一年一度的航行出游日里，我们让员工自己决定要邀请哪位客户来参加，他们自己有权决定，这样他们会感到自己有份于公司业务的拓展。

你们是怎么创新的？

除了定期召开的会议以外，我们一年有二到三次的周末聚会。作为一个中小企业，我们公司的规模不算大，这么做没问题。我们会找一个我们这些隧道工程师感兴趣的地方，然后大家一起分享知识，交流经验。

我们也通过增进知识来提升表现。我们有一个知识库，连接到我们的服务器,并装有一个专家搜索引擎。

我们欢迎所有的人参与创建这个知识库，把自己所拥有的、非保密性质的信息贡献出来，所以我们用了相对较少的时间就有了一个可供参考的知识来源，不但质量很高，相关性也很强。

我们也积极参与一些专业学会的活动，比如英国隧道学会的活动。我们最近刚刚协办了一个年青会员的“创新日”活动。我们也引进一些激励措施，鼓励大家开动脑筋，提出并分享新的想法。

就中小企业的质量管理而言，有没有一些特别需要注意的地方？

生活在今天的世界，你要做的就是根据法规和客户的需要，确定过程、方针、计划、和风险评估的范围和目的，而不要让自己被无法承受而且瓦解斗志的巨额管理费用、符合性证明、官僚作风和体制所淹没。你必须把握一个原则：简单化；够用就好；效率第一。

如果有人问你，如何能让另一个小企业的业绩得到提升，你会怎么说？

专注于你的团队——这是你最宝贵的资产。询问你的客户，希望供应商能提供给他们什么样的服务。通常他们可能自己也不知道——除了较低的价格——而这就是你的机会了，你能告诉他们。