人才管理——人力资源管理的下一个未来

■李 玲 北京物资学院

人才管理
——人力资源管理的下一个未来

■李 玲 北京物资学院

很多企业已经完成了从人事管理向人力资源管理的过渡和转变，那么下一个发展目标是什么？人力资源管理该走向何方？本文将对人才管理及人才管理体系做出说明，并分析其与传统人力资源管理的差异，展望人力资源管理的未来面貌。

人才管理 人力资源管理 能力模型 HRP

一、人才将是组织核心竞争力的缔造者和最终表达方式

人才（Talents），是指具有一定的专业知识或专门技能，通过高附加值的创造性劳动，为组织及社会的发展创造较大价值的工作群体。从定义中可以看出，人才是人力资源中“能力”和“素质”较高的劳动者群体，是人力资源中最有价值的部分。这些具备关键职业技能、位于关键职能和岗位、掌握关键资源的核心人才，成为企业价值的主要创造者，可以说，20%的人才能够为企业带来了80%的价值。

随着经济社会的不断发展进步，组织核心竞争力的来源正在从技术优势、资金优势等有形资源，向管理优势、文化优势、人力资源优势等无形资源转移。时至今日，人才及蕴含于人才身上的智慧、学习发展能力、想象力和创造性，已经成为推动组织发展、塑造企业核心竞争力及可持续发展的最为重要的资源。应当说，“人”的素质以及呈现出来的精神面貌，将成为组织生命力的新的代表和象征。“人才战”已经初现端倪，并可能在未来几年中愈演愈烈。对于全球公认的“经济实力最强、科技发展及创新能力最强”的美国的成功，很多人都认为要归功于其“从全球延揽最优秀的人”的人才战略以及与之相配合的移民政策、教育体系及创新机制等。正是那么多顶尖人才实现了自己的“美国个以经济为主题的交流平台上，关于“人才及人才战争”正逐渐成是一个热门话题。大到国家社会的发展、小到企业的运营，“梦想有多大，成就才会有多大”，而其中的关键正是“是否敢于做梦、做什么样的梦”的人才。

二、人才管理（Talents&Talent Management，TM）

人才管理这一概念最早出现于90年代，是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列管理活动，目标是为人才价值的发挥创造条件，并透过人才的高专业负荷及创造性劳动，促进企业乃至社会的发展。

对于人才管理，业内并没有一致认可的界定。但许多研究者都对“人才管理”的内核给出了自己的理解。Knez(2004)认为人才管理是一个连续的过程，涉及到人才的外部甄选、组织内的发展成长以及核心人才的保留等一系列问题。Duttagupta(2005)提出人才管理的核心目标是要建立起一条人才供应链，以便将合适的人和合适的工作在合适的时间配置起来，从而确保组织战略目标的实现。StOckley(2005)指出人才管理的核心特征应是未来导向，即根据组织未来发展需要来进行人才的引进、培养和保留，确保为组织发展做好人才方面的战略储备。人民大学劳动人事学院(2010)也给出了自己的定义：人才管理的目标是要通过专业化手段去有效招募、甄选、发展、管理和留住关键人才，从而助力企业和个人建立并发挥长期优势，为组织的可持续发展提供充足的人才供应。综上所述，人才管理的核心议题应是：引进吸收、培养发展、使用管理以及激励保留关键人才，在具体实践上要在传统人力资源管理功能模块的基础上，增加继任管理、职业规划与发展、学习管理、领导力开发、胜任力提升等新的内容。

三、建构以素质模型为核心的一体化人才管理体系

人才管理体系框架的核心是“素质模型”（COmpetency MOdel），其他的功能模块要以“素质模型”为基础进行衔接设计。人才管理的各个功能模块之间是相互衔接的整合关系，这与传统人力资源管理模式有着本质的区别，例如：通过提取绩效优秀的员工行为样本及素质特征而建立起来的能力模型和行为标尺，将被作为选拔标准用于人才甄选过程中；同时，能力模型也将在继任计划、培训管理、人才培养、领导力开发及胜任力管理中得到应用。

人才管理体系（Talent Management System，TMS）通常包括如下功能模块：人才战略与规划，招募和甄选、绩效管理、学习和发展、继任计划、领导力开发及薪酬管理等（如图1所示）。

图1 人才管理体系模型

四、人才管理是人力资源管理的下一个未来

许多研究机构的报告显示：人力资源管理正在从“人事管理”、“人力资源管理”、“战略人力资源管理”，逐渐向“人才管理”阶段转变。

2010年开始，“人才管理”一词开始在国内引起关注并经常被提及。万科、联想、李宁等优秀企业已经开始了人才管理方面的探索和实践。向人才管理转型已经成为人力资源管理领域最为显著的趋势。

人才管理区别于一般意义上的人力资源管理的最核心标志是：企业是否引入和建构了“能力模型”，并以此为依据开始整合其他各个功能模块。中国移动早在5年前就已经开始进行能力体系的开发和建设，并逐渐与培训、晋升等工作衔接起来。

在组织架构方面，成立组织发展部或直接设立人才管理部（有些会暂时放在原有的人力资源部架构之下），也是进入人才管理阶段的更为明显的标识。中粮集团设立了“组织发展总监”的职位，并考虑在未来添加“人才管理副总裁”的角色。

进入人才管理阶段后，工作的重心和关注点将发生转移。从原来的以“职位管理”、“绩效管理”及“薪酬管理”等主要服务于组织运作及“对事”的管控方面，逐渐转向“如何招募到组织需要的人才”、“如何发展他们”、“如何培训培养以使员工具备组织需要的才能”、“如何调动他们的工作热情以产生高投入和创造性”、“如何未雨绸缪为核心岗位储备必要的后继者”、“如何提高中层管理团队的领导力水平”等，可以看到人才管理将目光投向“人及人的发展”，这使其与传统人力资源管理得以区分开来。

北森及中国人事科学研究院（人科院）以约2000家企业为样本，展开了人力资源管理状况的调查。调查报告显示：未来几年，中国企业的人力资源管理将从“传统人力资源管理”状态向“人才管理”阶段过渡。

调查报告中还指出，到2011年，有80%的企业已经基本达到了第二阶段（“模块化人力资源管理”）与第三阶段（“流程化人才管理阶段”）。这意味着大部分企业的人力资源管理工作，已经逐渐规范化和制度化，人力资源部普遍被设立，大部分都拥有具有专业背景的人力资源管理人员，人才管理效能的提升对于企业的重要性正在日益凸显。应当说，这是中国企业向人才管理进阶的前提和基础。另外，调查还显示，7.4%的企业已经开始了第四阶段（“整合性人才管理”）的管理实践，开始进入真正意义上的人才管理阶段（如图2所示）。

图2 中国企业人才管理成熟度情况（2010—2011）

五、人才管理将带来一系列变化

中国企业从人力资源管理向人才管理转变过程中，无论是企业氛围文化、组织架构、人力资源管理体系及效能，还是人力资源管理者自身，都将发生深刻变化。

有研究指出，未来的人力资源部，其架构和职能定位将发生转变，从现在的支撑部门转化为战略牵引部门，与各个业务单位的关系会从简单的横向联系转化为合作伙伴。未来的人力资源部将成为集“人力资源合作伙伴（HRP）”、“人力资源专业服务中心”和“共享服务中心”于一身的综合角色。其中，HRP可以为前线各业务部门的管理者提供咨询和指导，帮助他们提升领导效能，更好地带队伍及使用人才；而“人力资源专业服务中心”则更向是在企业内部成立了一个“第三方咨询公司”，负责检讨当下的政策、制度、流程中的问题，不断创新以盘活企业的人才资源，满足企业发展对人才的需求；“共享服务中心”的职责则主要是提供常规的、事务性服务。

人才管理，关注人才从吸引、招募、管理、发展到保留的整个循环，并将其看作一个整体去进行管理。素质模型、人才评价、领导力开发、学习管理、以及员工继任等内容，都是传统人力资源管理忽略或比较薄弱的部分。是否掌握和懂得运用这些人才管理技术，将成为H R们走向“事务化”或“专业化”的分水岭。“专家型”的H R从业者，将更能够适应和胜任人才管理阶段下的角色需要。

组织的需求以及人才管理的演变，也会驱动人力资源管理专业服务行业的变革。例如，“美世”等咨询公司纷纷成立了“人才管理”咨询模块；人才测评巨头北森也推出了人才管理软件及解决方案……那些能够预见机会并提前做出响应和变革的H R服务商，将会在伴随着中国企业的转型与发展而获得领先的竞争优势。

[1]纪伟国.人力资源转型之年[EB/OL].北森 IDEA+,2011（12）,2012

[2]北森&中国人事科学研究院：中国企业人才管理成熟度调查报告（2010—2011）[EB/OL].北森官网报告主页,（http://www.beisen.com/activity/survey2010/tmsurvey2010.html）

[3]引自美国人才管理研究机构BerSin&Assocates的报告