BT模式下项目管理研究——以某体育中心建设项目为例

朱 军，李玉洁

（1.徐州奥体中心工程建设管理处，江苏 徐州 221004；2.浙江江南工程管理股份有限公司，浙江 杭州 310013）

BT 是英文 Build (建设)和Transfer (移交)缩写形式，意即“建设—移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。BT 模式是 BOT 模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给代建方，代建方向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。目前，采用 BT 模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

某体育中心建设项目包括体育场、综合训练馆、球类馆、游泳跳水馆、体育宾馆、地下商业及地下车库等 7个单体建筑。项目总占地面积 709.2 亩，总建筑面积 240096 m2，总投资 15 亿元，采用 BT 模式建设，工程实施中，遇到地质复杂、征地拆迁、管线迁改、专业接口多、施工组织难度大、安全质量任务重等困难。为搞好工程项目管理工作，项目采用了项目管理(含监理)的管理模式并在实践中取得了较好成效。为更好发挥 BT 模式下的项目管理作用，笔者对该项目的项目管理工作进行全面总结，并对进一步完善 BT 模式下的项目管理进行初步探讨和思考。

1 BT项目采用的项目管理模式及特点

1.1 BT 模式下项目管理与参建各方的关系

BT 模式没有固定的运作方式，由项目的特点、所在地的投资环境、各参与主体的实际情况而决定。目前主要划分为三种方式。

(1)施工二次招标型 BT 模式。政府选定仅承担投资职能的投资人(联合体)，由投资人设立具有法人资格的项目公司对BT项目进行融资、建设组织和管理；项目公司自行融资、办理工程建设有关审批手续、通过公开的招投标程序选择施工承包商、监理单位和材料设备供应商等。这种模式的特点是：项目的主要施工承包商要由项目公司公开招标程序确定，而不是由政府确定。

(2)直接施工型 BT 模式。政府选定能够承担项目主体部分施工的投资人(联合体)，投资人设立具有法人资格的项目公司对 BT项目进行融资、建设和管理。其特点是项目公司成立后，不再另行选择施工总承包商，而是直接按 BT 投资建设合同的约定进行施工；项目公司与施工承包商存在一定的利害关系。此模式中监理单位一般由项目公司和代建方共同委托或由代建方来确定。

(3)施工同体型 BT 模式。政府选定同时直接承担投资、建设管理和施工职能的项目投资人(联合体)，由投资人设立项目管理机构对 BT项目进行建设管理。项目管理机构不具有法人资格，既无资格办理工程建设相关审批手续，也无法出面与工程建设相关单位签订合同。其特点是项目的主要施工承包商与项目投资人、项目管理机构直接同体。这种模式中，勘察、设计和监理单位一般都由代建方委托。

某体育中心建设项目采取的是第三种 BT 模式。由于项目实施周期紧、代建方又缺乏体育场馆建设管理的经验，为了使项目顺利实施、少走弯路，代建方选择了综合实力强、类似工程项目管理经验丰富的单位来进行项目管理工作，代表代建方对整个工程进行监督管理，协调参建各方的工作关系，并对工程进行指导、考核。BT 承办人是施工总承包方，接受项目管理单位的监督管理。管理模式如图1所示。

图1 某体育中心BT项目合同关系图

1.2 项目管理的特点

1.2.1 项目管理范围更广，对专业人员的素质要求更高

某体育中心工程项目管理的服务范围是本工程初步设计阶段开始至竣工结算、质保期结束(审计单位竣工结算审计完成，质量保证期满)实行全过程工程项目管理和监理。既包括BT 部分全过程的监理，又包括设计管理、成本控制管理、招标采购管理、计划管理等。与传统的代建模式相比，管理面更广、内容更多、跨度更大，对项目管理工作人员提出了更高的要求。既要求项目管理单位应配备全面的、综合素质高的管理人员，又要求他们配备业务能力强、专业化程度高的监理人员。为此，项目管理公司采用了两级管理模式。即项目管理部协助代建方进行前期的相关手续办理和报批、组织设计文件的审查、编制资金需求计划、总进度控制计划、招标采购管理等工作；监理部主要进行现场工程管理即对施工标段进行监理。在这种模式下，对本工程的安全、质量、投资和进度都进行了有效的管理和控制。

1.2.2 代建方授权较为充分，管理职能得以发挥

某体育中心工程通过委托代理的方式，将监督管理的权利移交给项目管理管理单位，使其在代建方的授权下行使自己的职能，能够独立公正地处理工程中发生的质量、安全、进度和投资控制等问题。代建方不直接管理工程施工、不直接指挥施工单位、不绕开监理处理内外工程管理业务，有助于树立项目管理和监理的权威，在授权范围内有效行使监理的管理职责。与传统模式相比，这种模式进一步强化了对项目实施的监管，解决了代建方自建自管、合同意识不强、行政命令为主等问题，有效避免了监理沦为代建方的附庸、对代建方惟命是从的不正常现象，从而保持了监理的独立性和公正性，发挥了监理的监管作用。

1.2.3 发挥BT承办方的监管作用，降低监理管理成本

某体育中心工程的BT 承办方总包方在项目运作中采用“投融资+施工总承包+回报”的模式，由其在项目所在地设立的分公司现场负责，总部进行总控。在这种模式下，BT 承办方要做到按 BT 合同进行履约。并在合同规定的时间内向代建方移交合格项目，势必要加强项目实施过程中的安全、质量、进度和投资的监管与控制。与传统模式相比，增加了BT 承办方对工程项目实施过程的监管，可以充分利用 BT 承办方的专业管理优势，加大对 BT项目的安全、质量、投资和进度的控制，减少监理管理量，降低管理成本。

2 某体育中心工程项目管理的实践

2.1 规范项目管理工作标准和程序，提高管理工作质量

某体育中心工项目管理工作采用项目管理(含监理)的管理模式。由于项目管理公司介入较早，根据本项目的特点，提前编制并下发了《项目管理手册》、《项目管理规划》、《设计管理细则》、《前期手续报批管理细则》、《设计管理细则》、《某体育中心项目造价管理细则》、《招标采购管理细则》、《计划管理细则》、《新增材料及设备价格确认办法》、《投资控制的方法和手段》及《监理管理细则》等，与总包方一起编制下发了《验收表格》、《某体育中心土建工程施工质量验收标准》和《施工组织设计(施工方案)编审程序(试行)》等文件，统一了管理工作的标准和程序，使得项目管理工作更为规范。

2.2 建立项目管理和BT承办方联动机制，确保工程建设有序可控

在总结和拓展 BT 模式管理优势的基础上，项目管理公司与总包方建立联动机制，实现资源共享、信息互动、专管成线、群管成网的全面监控网络，确保安全、质量、投资和进度可控。

2.2.1 完善甲控材料设备的监管体系，确保合格的供应商入围

根据合作建设合同的约定，总包方负责工程建设所有材料、设备的采购，接受甲方监督；对《工程造价信息》没有覆盖的甲控材料、设备项目，由建设单位与总包方采用二次招标、竞争性谈判或询价的方式确定供货厂家和价格。根据设计文件并结合其他类似工程经验，从 2011年 8月开始，项目管理公司先后整理出三批甲控材料、设备的内容，并结合类似工程已使用情况给出推荐品牌或厂家。

经过讨论，甲控材料、设备的控制模式按以下三种形式执行。

一是将用量大、信息价上有价格的常规主材，以圈定厂家或品牌的方式予以甲控。如钢筋、商品混凝土、防水卷材等的品牌及厂家由包括总包方、监理单位、建设单位、质监站、跟踪审计单位、专家等各相关参建单位进行推荐，再组织专题会议进行讨论后确定品牌及厂家范围。确保采用的品牌及厂家必须是国内知名、实力强、信誉好的单位，确保工程质量和供货能力。

二是对于部分常规的、对使用功能及投资影响较大，且信息价上未覆盖的材料、设备（如电梯、冷水机组等），采取圈定品牌、设定最高限价的方式进行甲控。首先，各相关参建单位(包括单位同上)推荐品牌及厂家。推荐标准必须是有类似体育场馆业绩、国际或国内一流的品牌及厂家。经过讨论并征求专家意见后，初步划定品牌及厂家范围(5～8家)。然后，组织被推荐单位进行汇报，确定同档次的询价入围品牌及厂家范围(3～5家)，编制询价文件(明确技术要求、商务条件等)，组织相关单位及专家对询价文件进行多轮的讨论和修改。各方及专家签认后，发送入围单位进行报价，以确定最高限价；将推荐品牌及厂家名单和最高限价通知总包方，由总包方与推荐单位进行谈判并签订合同。如总包方对此提出异议，认为无法进行谈判，则由甲乙双方共同组织招标，确定供货厂家和价格，另外再支付给总包方一定比例的酬金，采用成本加酬金的模式。

三是对于体育工艺、智能化系统、景观绿化等涉及使用功能和整体形象的工作内容，我方将其列入甲控专业分包的范围，采用各相关参建单位(包括单位同上)推荐品牌及厂家。推荐品牌及厂家必须是有类似体育场馆业绩、国际或国内一流的品牌及厂家。经过讨论并征求专家意见后初步划定品牌及厂家范围(5～8家)；组织被推荐单位进行汇报，确定同档次的入围品牌及厂家范围(3～5家)。以总包方为采购主体进行采购，形式上为竞争性谈判。这样能够确保邀请的品牌及厂家是国际或国内一流、实力强、业绩好、信誉好、且在同一档次上的品牌及厂家，简化招标流程，加快招标速度，能够很好地控制工程投资。

2.2.2 建立投资控制制度和现场签证管理机制，确保投资受控

为了加强对项目总投资的控制，确保招标工作按计划开展，明确各项商务事宜，保证工程的顺利进行，项目管理公司对施工图概预算书进行了严格的审核。在审核中，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招投标文件的规定，根据竣工图，结合现场签证和设计变更等进行审核。严把程序质量关，首先要熟悉送审资料，进行施工现场勘察。必要时召集建管处、施工方共同会商；就审核前有关问题达成明确意见，并形成书面的会议纪要，用以共同遵守。审核过程中遇有不明确或持有异议的问题，及时与建管处联系，会同施工方到施工现场查勘取证。

项目管理公司采用了分层质量控制措施，项目组各成员根据各自职责对本层次业务质量进行控制。形成上下级分层次的工作质量督查，做到发现问题及时解决。采用了分环节质量控制措施，对项目的不同环节采用“节节”审核法。根据每个业务环节的质量控制内容和目标责任，每一环节完工后，须由专业负责人审核无误后再进入到下一个环节。采用了关键点质量控制措施，在每一个项目实施过程中，都会有一些对结果和质量产生重大影响的关键点。控制了这些关键点，则能基本保证该项目的整体质量，并大大提高工作效率。

另外，根据相关现场签证管理的规定，项目管理公司严格按照文件进行签证的办理，确保签证的时效性、真实性和准确性。要求总包方先递送签证的申报表，待项目管理公司和建管处批准同意后，再进行现场工程量的签证工作；现场工程量的签证必须要附有跟踪审计、监理、项目管理、施工单位及建设管理处签字的原始测量记录及现场照片。每一个环节都不能忽视。由于工程前期所有文件中均未提及临时设施费的费率问题，这给项目管理公司增加了很大的工作量。项目管理公司对现场大部分的临时设施进行了工程量确认，比如由于降雨原因造成施工不便而铺设的临时道路、现场的循环道路等，为临时设施费率的取定提供了一定的依据，从而有利于更准确地控制造价。

2.2.3 建立一套严密、协调、高效的全方位的安全、质量管理体系，确保工程可控

一是项目管理公司配备业务能力强的高素质监理人员，针对重点部位制定监理质量管理细则。建立了安全管理体系和安全生产责任制，配备了安全工程师，制定了安全管理职责，确定了安全工作目标。

二是建立安全监理工作制度、安全检查制度、安全周报和月报制度、事故报告制度和安全教育制度等。加大了对施工单位的安全资质、安全管理协议、安全技术措施、安全生产规章制度和特种作业人员持证上岗情况等的审查力度，确保各项安全措施到位。在材料检验工作中坚持“进场审验、见证送检”的原则，加强灌注桩、钢材、混凝土等材料的质量监控工作。

三是加大施工现场的巡检、旁站，做好重点项目的安全检查。在隐蔽工程检查和验收中坚持“监理旁站、施工单位自检、监理工程师现场签证”的原则，对施工单位自检合格的申报材料进行审查，并经现场检查符合质量要求后签字确认，准予施工单位进入下一道工序；对单位工程和单项工程的验收，严格按照质量验收程序和标准进行，确保工程质量。

四是加强技术交流。适时组织设计单位、施工单位、专家组等召开安全、质量工作专题会议，共同商讨解决施工过程中出现的安全、质量问题。

3 关于进一步完善BT项目项目管理问题的思考

3.1 思想上要高度重视项目管理工作

为了更好地完成本项目的总体目标，积极开展各项工作，该项目项目管理公司组成了以项目经理为领导核心、项目副经理予以辅助的项目管理部，并配以敬业、爱岗的管理员工，形成了凝聚力较强、工作忘我的团队。大家共同遵守“工程无小事，事事是大事”的原则，尽心尽责开展各项工作，做到“想建设方所想”，为建设方提供尽可能细致周到的服务，使其对工程建设目标的顺利实现有“信心百倍”之感。最大限度地发挥工程管理技术优势，充分发挥项目管理的作用。

3.2 准备工作上做到“有备无患”

要时刻关注有关本项目的各种文件、资料及其他信息，争取在第一时间掌握工程相关事项。收到准确的信息，及时反馈，提前做好各种信息的整理工作，并能根据建设单位的要求提供相关资料，做好“粮草先行”工作。

3.3 工作上不断完善

根据委托合同的要求，项目管理公司必须提供尽可能周全的技术服务。为满足建设单位的期望值，提供更好的服务，项目部配备了完善的办公设备和大量的规范、技术资料，并定期或不定期举行技术交流会，不断提高专业水平和服务意识。

3.4 借鉴经验，吸取教训

聘请专业丰富的管理公司参与本项目的建设，能起到事半功倍的效果，使项目处于完全可控状态。项目管理公司在体育场馆类工程管理类似的业绩较多，项目管理人员经常与有类似工程管理经验的人员联系，主动学习类似工程的好的、先进的、可取的管理经验用于本工程；同时也对类似工程管理或实施中失败的、不可取的经验教训予以了解，杜绝该类问题在本工程实施工程中出现或发生。为本工程的实施管理插上翅膀，保证工程质量、工期和投资目标的实现。