领导者需要掌握哪些社交媒体技能

罗兰·戴瑟 西尔万·牛顿

企业和社会中没有几个领域不受到社交媒体革命的影响，而这场革命出现甚至还不到十年。许多企业已经在积极应对这个新的现状，发挥这项技术给企业生活带来的潜力：维基让跨职能部门的项目能够更高效地虚拟协作；内部博客、讨论区和YouTube频道鼓励全球交流和知识共享；精心策划的病毒式媒体活动吸引客户，确立品牌忠诚度；下一代产品通过开放式创新方法共同开发而成；企业领导者致力于塑造各自的企业2.0战略。

这种急剧的变化让企业高管陷入进退两难的境地：虽说社交媒体似乎蕴含着巨大潜力，但其固有的风险带来了不确定性和不安心理。这些新媒体本质上不受约束，可以让内部的保密信息突然间迅速公之于众。此外，参与式媒体的逻辑与仍占主导地位的20世纪的管理和组织模式之间不匹配，后者侧重于线性流程和控制。社交媒体鼓励摆脱了管理体系条条框框约束的横向协作和即兴交流，绕过了根深蒂固的权力关系和传统的沟通渠道。

我们认为，一边利用社交媒体的变革性力量，一边缓解其带来的风险，这需要一类新的领导者。社交媒体呼唤的领导品质实际上是一些经典的领导力要素，例如战略性创意、真诚的沟通，应对复杂的社会和政治状况，设计敏捷灵活、迅速响应的组织结构。

社交媒体还给这些品质增加了新的层面。比如说，它要求能够创作引人注目、引人入胜的多媒体内容。领导者需要擅长于共同创作和协作——这是社交媒体领域的两大通行准则。高管们必须明白不同的社交媒体工具的性质以及这些工具带来的难以驾驭的威力。

同样重要的是组织层面：领导者必须培养一种新的、技术上关联的社交基础设施，以促进跨物理和地理界限的不断交互，并促进自组织的对话和交流。

我们将这种领导力技能与相关的组织设计原则之间的相互影响称为企业组织的社交媒体素养，我们从相互依赖、相互促进的六个维度来定义这种社交媒体素养（见图表）。

本文拟通过通用电气公司（GE）的案例来探讨社交媒体素养的具体实践。GE的案例很有意思，与谷歌或亚马逊不一样，GE本身不是数字原住民，但它在130年的发展过程中有着多次重塑自己的业务和企业自身的经验，而且GE作为“领导力工厂”也让它非常值得关注。

GE Colab这个数字平台也许最能体现GE重视社交媒体的程度，这个平台由GE员工自己设计，旨在为全球团队协作提供便利。GE Colab平台结合了Facebook、Twitter及其他社交应用的功能，便于结交圈子、共享信息、立即沟通、高级搜索、撰写博客、视频博客及更多事务。该平台在2012年推出后，已经吸引了超过11.5万个用户。

我们采访了GE旗下各家企业和地区的高管，综合他们的经验，提炼出六个方面的技能和组织能力，供大家参考。

1. 扮演制作者：创作引人注目的内容

摄像机已经无所不在，电影短片眨眼之间就可以上传到YouTube或其他平台，现在大家手里都有了用来制作和共享富媒体的工具。GE的视频中心（Video Central）现在有成千上万个视频，许多视频由高层领导者制作。为数不少的高管们已开始把视频流放入到自己的博客上。由于视频沟通越来越重要，卓越的领导越来越需要知道来自专业电影摄制领域的那种创意技能——真实的声音，丰富的想象力，以及编写引人入胜的故事，并将故事转变成让别人注意，并“为之倾倒”的媒体产品。想在个人层面实时吸引受众，高管们还需要谙熟数字多媒体制作基础知识的技术和技能，包括懂得如何拍摄视频，必要的话还要懂得视频编辑。

现在许多高管们手里有用来制作和共享视频的工具，他们可以把会议录制视频上传到员工可以访问的内部服务器。

GE资本公司房地产部门负责人Mark Begor拍摄生平第一则未加修改的“现场版”视频消息时惴惴不安。“我之前习惯在录音室环境拍视频，那样我可以拍好几次，然后让编辑润饰我想说的话。”但经过练习后，这种不安心理很快消失了。现在，他经常每周为自己部门制作一段5到10分钟长的视频。Begor说：“我谈论我这在一周学到的东西，谈论我们达成的一笔划算交易，谈论企业状况。我还针对想要赞赏的员工添加了评语。”他表示，这套做法迫使他使想法定形，编写大家能认同的简短故事使他们更认识到自己的战略和沟通。

Begor及其他人在这个过程中发现，参与式媒体的逻辑与传统的企业广播式媒体的逻辑截然不同；就广播式媒体而言，每一次沟通的内容都经过精心制作。一味追求完美实际上是协作和共同创作面临的障碍，因为它阻碍了大家参与。想在社交媒体领域有好的成绩，领导者要抱有一种鼓励开放、允许瑕疵的心态；要有让自己的内容显得很“原始”、“未经润饰”的胆魄——对领导者来说，培养这些品质的难度不亚于培养创意技能和制作技能。

2. 扮演分发者：善于利用传播规律

在过去，企业领导者一直沿一条受控制的线性链条传播信息，这一链条始于正式的意义创造过程形成之后——不妨想一想贵企业如何制作和分发解释新计划的备忘录。虽然传统的分发渠道不会消失，但社交媒体彻底改变了标准的信息流程，因为它使这个流程颠倒过来。社交媒体沟通使得分发成为起始点，然后邀请企业受众共同创作内容，并融入背景，从而创造新的意义。接收者可以随意转播消息，或对消息稍加改动；接收者可以发布视频，转发别人的Twitter消息，在博客上评论，并使用别人的内容片段来创作自己的混搭内容。

随着纵向的广播式媒体和横向的参与式媒体相互融合，领导者必须熟悉这两种全然不同的范式的相互影响：一种是传统渠道的范式，恪守控制逻辑；另一种是新渠道的范式，让整个系统自行运作很重要，没有过多的直接干预。由于消息一旦进入系统，高管们就无力管理或控制，所以他们必须明白什么可能使消息迅速传播开来，并且明白可以怎样改变通过网络传播的消息，并添加注释。分发能力是指对消息通过复杂组织传播的方式施加影响的能力，其重要性已不亚于创作引人注目的内容。

同样重要的还有：建立和维系一大群社交媒体关注者，他们有助于传播和强化消息。知道谁是企业里面重要的、常常是非正式的有影响力的人，并且利用他们的权威，让内容沿着合适的渠道传送出去，这一点显得至关重要。最后，领导者必须认识到这些人扮演重新分发内容的角色，那样他们就能利用不断出现在身边的沟通内容。

GE航空系统公司副总裁兼总经理Lorraine Bolsinger通过不断尝试，获得了这些技能。她在几年前就开始写博客，但起初回应的人不多。她回忆说：“一段时间后我的受众才积极参与起来。我必须形成自己的独创风格，变得更像是在对话，更随和。”为了增强对话的吸引力和可持续性，她最后建立了一个“360度博客”；她的所有直接下属都与她在同一个平台上写博客。这个博客站点有12名固定博客主，在一些问题上提供了另外的视角，使沟通更频繁，并吸引更广泛的参与。Bolsinger表示，这些努力没有白费，她这个小组围绕企业战略和运营的交流其质量得到了提高。

3. 扮演接收者：管理沟通内容泛滥

社交媒体造就了信息海洋。我们淹没在源源不断而来的电子邮件、Twitter、Facebook最新消息、RSS新闻源以及常常让人无所适从的更多内容。“外头的干扰信息太多了，”GE亚洲区CEO Stuart Dean说，他是名活跃的博客主，经常在Twitter上讨论所在市场领域的一些问题。他说：“要是我能从Twitter获得所需的信息，会极其频繁地使用这个信息来源。”

我们认识的大多数高管们与Dean有着同样的感受——他们中许多人几乎挤不出时间来及时处理每天大量的电子邮件。该如何是好？第一步是，领导者必须熟练运用软件工具和系统设置，帮助用户过滤掉不重要的邮件，甄选出重要邮件。而面对如今变化无常的环境，不仅仅需要过滤技能。

在传统的企业沟通领域，消费主要是一种被动行为：你几乎独自一人解读消息，并评估消息的真实性和可靠性。而在社交媒体领域，信息在瞬间被大家共享和评论，因而高管们必须确定何时回复、何时不回复，应将什么样的信息链接到自己的博客，何时复制素材、与自己的素材混合起来，以及与各个社区分享什么信息。意义的创造已成为一个协作过程，领导者必须深思熟虑地参与其中，因为正是在这个环节，将决定着消息被接受还是被抵制。

GE软件与分析中心主任Bill Ruh说：“你要看到整个沟通情况，还有传统媒体和社交媒体的相互影响。”就像领导者面临沟通内容泛滥问题，他们的下属也面临同一问题。Ruh说：“作为领导者，你要以同理心对待各种渠道以及人们消费信息的方式。”

4. 扮演顾问和协调者：推动战略性利用社交媒体

在大多数企业，社交媒介素养还处于起步阶段。一想到这项技术有望跨越职能孤岛和部门孤岛，大家往往兴奋异常。但要是缺乏指导和协调，又缺乏我们在此讨论的一些能力，社交媒体方面的高涨热情可能适得其反，甚至造成严重危害。

想发挥社交媒体的潜力，领导者必须积极主动地提高直接下属和利益相关者的媒体素养。在这种全方位体系下，高管们应成为备受信赖的顾问，建立和支持使用社交工具所需的环境，同时确保倡导学习和反思的文化扎根生长。随着精通媒体的新一代进入工作场所，明智的领导者可以通过“反向指导”体系，充分利用这些数字原住民的专长，从而加快组织变化。

GE澳大利亚和新西兰公司总裁兼CEO Steve Sargent认为，社交媒体正在重塑领导力文化，因为它促使高管们跨越地域界限，与利益相关者更密切地交互，并且在企业外围放大了员工具有的影响力。在过去五年间，为了证明概念，Sargent建立了一个采矿业网络，这个网络涵盖GE的诸多企业和地区，把使用社交平台进行协作，共同解决客户需求的非正式团队联系起来。比如说，巴西的GE员工现在与澳大利亚的同事合作，为在这两个国家都经营业务的客户开发产品和服务。该网络的成功让该公司的地位提升到一个完全独立的GE采矿业务部门。他说：“当下的市场很复杂，涉及多方面；领导力的关键不在于控制，而在于建立员工网络，并下放权力。我们需要的这种领导力在协作技术的基因中得到了充分体现，我已决心尽我所能利用这种基因。”

为了实现这个目标，领导者必须成为导师和战略协调者，指导和协调在其控制之内的所有社交媒体活动，包括确立新的角色，以支持网络沟通的逻辑——比如说社区导师、内容管理员、网络分析师和社会创业家。如果组织单位以经过协调的、战略上相一致的方式来运用新技术，在企业的整个权力体系中会更备受瞩目，并获得应有的影响力。

5. 扮演架构师：建立赋能性的组织基础设施

醉心于新媒体的领导者会证明，新媒体要求他们妥善处理可能起冲突的目标：他们必须竭力建立鼓励自由交流的一种组织和技术基础设施，但又要执行控制机制，以缓解滥用风险。这是个棘手的组织设计难题。

大多数企业有一个已定义的正式组织，有明确的纵向问责机制。但组织结构图和流程手册下面隐藏着不大容易管理的“非正式组织”，这个非正式组织总是很重要，现在其重要性通过社交媒体更是被放大了。领导者的任务就是以一种不相互破坏对方的方式，把纵向问责机制与横向网络协作结合起来。

GE制定的政策就体现了这种挑战；其政策推崇与家人、朋友、同事、客户及世界各地的其他利益相关者共享专长、交流观点的重要性。伴随这种开放性而来的是分担责任：员工必须遵守GE的透明和诚信标准；未经授权，不得代表公司发言；在社交信息中清晰表明员工的观点仅代表个人。

本着这种精神，搭建为企业内外的交互提供一种合理平台的社交架构，在GE石油天然气钻井和地表工程部门副总裁Andrew Way眼里是一项正在进行的任务。他说：“我爱社交媒体，于是我身边是支持社交媒体的组织。”

在该部门担任前一个角色期间，他及他的团队启动了一个视频项目，介绍企业的历史和当前时间表。由于视频与客户共享，团队成员必须认真选择哪些内容可以提供给企业外部。“内容在不断变化。团队每个季度会添加一个新的视频片段，介绍过去三个月发生的重要大事。这样一来，故事就有了连贯性，大家期待看到新版本的故事。”

他表示，这些视频把部门成员团结起来，努力实现共同的目标，有助于让新员工成为其中的一员，并且让每个人更熟练地使用新媒体。“三年前，像这样的工作会采用标准化字体的PPT演示文稿。视频显然形成了一种新的文化。”另外一个好处是，可以加强与客户等利益相关者的联系，因为视频常常把客户加入到片段中，帮助讲故事。

6. 扮演分析师：保持领先一步

就在企业开始揣摩Web 2.0革命带来的影响之际，下一个根本性转变已经出现在面前。下一代连接网络：物联网有望把众多的设备、汽车和各种物件互联起来。因而，到2020年互联设备的数量将达到约500亿个。这种转变将带来新的机遇，催生新的商业模式，并预示着将出现另一个重大拐点，领导者要有所准备。

有必要随时了解这类新兴的趋势和创新，不仅仅了解它们在竞争优势和市场地位方面的影响，还要了解它们对沟通技术而言意味着什么，而建立一家敏捷灵活、迅速响应的组织，这些沟通技术极其重要。如果高管们密切关注微弱信号，并且大胆试用新技术和新设备，就能够更迅速地采取行动，获得及早采用带来的优势。

GE培养领导力的克罗顿维尔学院正在开展多项计划，帮助企业高管随时了解那些变化。一个例子就是领导力探索（Leadership Explorations）计划，2011年启动的这项计划旨在支持高管们不断学习，在当地均有开办，侧重于某个具体的战略领导力主题。在硅谷，领导者沉迷于一系列尖端技术。在硅谷开办的计划其一部分内容涉及“反向指导”，即把精通媒体的新千年员工与GE高层领导者联系起来，讨论最新的科技潮流和实践。虽然正式会议早结束了，但许多参与者在继续交流见解。让经验丰富的领导者洞悉新千年员工的心态，这可以鼓励他们大胆试用新技术——这反过来帮助他们与职场晚辈更顺畅地联系。