文具小生意他全国开万家

一支笔、一盒文具在许多人眼里是不起眼的小生意，但到了陈昇明的手里却是20亿的大生意。从制造、渠道到品牌设计，陈昇明一路从一名普通推销员成长为中国文具行业的老大，不但坐拥5万家门店，产品还远销海外。

陈昇明和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多于国美电器；他卖的是单价极低的文具，但他干的事一点也不含糊，他要把文具“杂货店”改造成品牌“正规军”，让西藏、青海、新疆等深居内陆的学生都能意识到买支5毛钱的圆珠笔也得识品牌，把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具，像杂货摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位，装修风格、灯光效果等都符合晨光统一形象的晨光品牌店。

如今，晨光产品涵盖书写类、修正类、橡皮、尺类、胶类、画材类、本册类、包袋类、桌面用品、削笔工具、财务行政用品等各种款式各种风格的文具，在1600多个城市设有二、三级分销商，超过5万家门店，其中加盟店增长最为迅猛，成为这个领域当之无愧的“一哥”；不过最令人惊叹的是他手下只有60人的渠道运营团队，却通过“中央集权式”的管理模式控制着全国5万多家经销商。

从推销起步到自建工厂

17岁那年，陈昇明找到了第一份工作——文具用品的推销员，一年到头没几天休息。“我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜，车上不仅人多拥挤，且设施很差，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈昇明说。

10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。“当时考虑到如果要做零售，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。”要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈昇明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。

1999年，陈昇明在奉贤买下了6亩地造厂房。由于对制笔一窍不通，陈昇明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长，自己边学边干。“那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，只要有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我只要把产品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陈昇明说。

前10年，晨光一直充当着制造者的角色，10年行商生涯，陈昇明对渠道的特点和操作手法相当熟悉。他认识到，如果沿袭以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法，不仅开支大，效果不见得好，而且很难覆盖全国市场。文具行业毛利润低，并不是多投入就能有多回报。

要在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，陈昇明想到了借力，往前走一步：发展连锁经营事业，向终端消费市场渗透。

开直营店试水连锁加盟

“晨光的渠道变革最大的特点是，不是从一张白纸上建加盟体系，而是对原有的分销渠道进行针对性的改造。”陈昇明说。2004年，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的标识，一半是店名。

启动连锁加盟前，陈昇明选择先在上海试水开直营店。当时有两个考虑，“不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出来？所以得先找份试验田”。

陈昇明的想法是：直营店跟加盟店的管理完全不一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利；如果店面开得过多，加盟者必然顾忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。一年之后，陈昇明决定将直营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。

晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。其中，晨光的一种店面形态为“品牌店”，店招牌是晨光的统一形象，店内进行局部装修，由晨光提供货架等。2009年正式推进连锁加盟项目时，晨光在四五万家卖晨光的店面中筛选出优秀的店面进行升级包装，就变成晨光的连锁店，属于“老店新开”。

晨光的加盟店输入整店输出模式，不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输出有一定性价比的其他品牌的产品，从而丰富各店的品种。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主调配。陈昇明坦言，"这块还是比较富有挑战性。产品的丰富度要满足店的需求，现在一般大店商品品类能达到8000-10000种品类，但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。“加盟店的营业额，加盟后营业额平均增幅在30%-40%，高的能超过100%-200%”， 陈昇明解释：“单店的营收是能很快地统计、对比出来的。”

先占市场后整肃渠道

两年多时间，晨光开出近1500家加盟店。陈昇明决心规范渠道是在2004年。此前，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。“今天代理商多买我两个品种，明天竞争对手多派两个业务员，把我的阵地拉下来；后天我再派一个加强部队上去把高地拿下，过一会儿敌军力度大一点我的阵地又被敌军占领。整个行业一直在拉锯、在消耗。”

想起当初的混乱局面，陈昇明不堪回首。跟传统分销商讲道理没用，关键是要实惠，回报一定要比原来的多才行。晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”

文具行业的工业制造毛利率比较低，陈昇明却愿意帮助下面的经销商成长，让分销商变成区域零售网络的共同持有者，这样便对经销商产生了很强得吸引力。如果经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。

陈昇明开始不断给代理商做宣传，首先从纠正措词做起，把经销商一贯的称谓“你们晨光”反复提醒并纠正为“我们晨光”。当时在很多人看来，过度纠结于一个虚的称谓似乎有点小题大做，但陈昇明却不这么认为，“晨光是我们大家的，我们跟经销商之间属于合作伙伴关系，我们首先要从思想上做到统一。你是北京的经销商，你就是北京的晨光，如果你是苏州的经销商，你就是苏州的晨光。从思想的统一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市场秩序的保护。”

“前面的八九年，我的角色就是经销商，当初从最基本的推销员做起，然后再到经销商，到全国总代理，每个层级我都经历过。所以经销商的发展轨迹和过程，我都走过。他们发展到什么程度、会碰到什么问题，我都很清楚。对他们的教育、沟通就会很有效。而且我们一直站在双赢和利他的角度，这样比较容易沟通，也比较容易达成一致，这个可能也算是一个优点，也是我们做连锁业的基础。”

中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。诺基亚的每款产品都有身份代码，但依然摆脱不了串货的命运。“分销商、代理商为什么要串货？答案很简单，为了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陈昇明根治串货的最好办法就是“说服教育加思想改造，或者以实际案例说明”，让他们意识到串货其实对自己也是有危害的。

除了教育，必要时还得辅助一些“非常手段”，可能会砍掉一两个代理商，杀一儆百。曾有某省级代理串货三箱，货值三千多块钱，被罚款30多万元之后还在全国经销商大会上自愿承认错误。

给钞票还给“印钞机”

一进晨光厂区的大门，就能看到大楼上写着“真诚合作，务实双赢”。这标语实在没有新奇之处，很多公司都有类似的标语，但晨光是典型的“说到做到”的公司。在晨光提到经销商，是不用经销商、代理商或者客户这样的用语的，而是说合作伙伴。

为什么非要叫“合作伙伴”？传统文具市场渠道相当复杂、混乱，经营人员的意识和文化层次较低，强行对他们灌输全新的经营意识，不现实。“我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出‘快速消费品大流通模式+直销模式，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔模式。”

为此，晨光文具从总部到分公司，采用“手把手”“师徒制”传统传授的方式，一点点、一步步梳理渠道，通过对一级市场的经销商进行培训指导、规划和团队建设，建立稳固的渠道，然后再通过一级市场以同样的方法打造二级、三级市场，直至乡镇农村市场。这个模式结合了传统与现代，效率比较高，因为文具渠道很传统，中国又太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，这种层层投入、层层分享的模式，融入了企业文化和技能，效果突出，投入产出比很高。这种“晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“层层负责，层层分享”的理念，将晨光和所有的合作伙伴打造成一个共生共赢的“利益共同体”。

制造书写水笔笔头的技术含量非常高，甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准非常高，所以晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的，非常考究。手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，但笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测。每年陈昇明都带着团队到国外考察，从优秀的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思路。

创业已经超过20年，但晨光还保持着一个创业型企业的激情和风格。“任何人出差都要走市场，一家家店走，从早上七点走到晚上九十点，接着跟当地开市场分析会，到凌晨可能还要跟当地业务的经理沟通。所有人都是这样，因为副总、老板都是这样，从上到下以身作则，形成了晨光的传统和企业文化。”

金融危机里，晨光文具集团不仅没有裁员、减薪，还启动了“百千万工程”：引进300名应届大学生，发展1800家加盟店。上海大连西路店的店主吴洁是第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是开文具店的。之所以选择加盟晨光，就是因为信赖晨光的品牌，晨光从品牌、服务、陈列、店面设计等多方面都给予了他帮助。转做晨光的连锁加盟也让他的销售额的确有所增长。上中西路的麻培南经营着一家30多个平方的连锁零售店，2009年10月份从另一家品牌店转投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是冲着强大的品牌优势和完备的后续支持。

晨光特意强化对经营者进行定期的培训。他们会搜集全世界经营最好的店的资讯给加盟商做指导，包括商品陈列、结构定位等方面。“一些经营了十几年、二十几年的老资格文具店，有可能从来没见过外面优秀的店面经营状态，如果对方理念比较好、容易沟通，则对经营者的帮助会非常大。当然也有些的确很固执的经营者。”陈昇明很无奈地说。

晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三个原因：第一、市场竞争力相对较弱，在学生用品领域，除了晨光和真彩等少数几个品牌在起作用，其他均为没有竞争力的小企业没有多少销售额；第二、儿童文具产品毛利空间大，而使用者学生和家长对价格不够敏感；第三、通过晨光几年的耕耘和产品的创新，终端的活化，品牌占有一定地位之后又带动渠道正向循环的建设。

表面上是对渠道的管控，本质上是对人性的理解。“授之以鱼不如授之以渔，我给你钞票，我还不如给你一台印钞机，同时让你学会了怎么来印钞票，只要你愿意，只要你努力，你想获得更多，你可以多印一些，你只要有这个技能，这比给你一笔钞票可能会更有意义一点。”陈昇明如此看待特许商和加盟商的关系。