关于工程成本控制问题的思考

○刘艳

（陕西省第三建筑工程公司 陕西 西安 710054）

改革开放的不断深入，工程市场逐步开放和发展以及招投标制度的引入都极大地加剧了工程项目的竞争程度，随着竞争的日趋激烈，低成本竞争已成为施工企业最具优势的竞争手段。企业能否在竞争中脱颖而出，关键在于能否提供质高、期短、低价的工程产品，因此在工程项目运营过程中需要采取有效的成本控制手段，以降低项目成本，为企业创造更多的效益。当前我国施工企业工程项目成本管理普遍存在概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象，因此建立科学决策体系，在保证工程进度、安全和质量等的前提下，采取有效措施加强工程成本的管理和控制，对整个工程项目的管理具有十分重要的意义。

一、工程成本控制的内涵和原则

工程成本是指施工企业以项目为对象，在项目实施过程中所转移的人力、物力和财力而产生的所有费用的总和，包括项目主辅材料、机械租赁费用、支付给工人的工资和奖金以及管理和组织工程施工所产生的全部费用。工程成本控制即对工程运营过程中各个环节的成本进行控制，包括成本预测、计划、执行、分析和考核等一系列工作，找出实际成本与计划成本之间的差异，并采取有效措施建议改进和完善，其主要内容是通过整合人力、物力和财力对工程运营过程中的各种资源、费用开支等进行指导、监督和调节，将工程项目的各项费用控制在计划范围内，以实现降低工程成本的目标。一般情况下工程成本主要由材料、人工费、机械使用费用以及施工管理费等四项组成，涉及工程项目的方方面面，因此需要对工程进行全过程、全员的动态控制。控制过程应遵循以下原则：一是全面性原则，成本控制应从施工准备开始到竣工交付使用后的保修期结束，同时成本控制不应仅为降低成本而牺牲其他方面的利益，应统筹大局，做好保质、保量、按期、安全等方面的工作；二是动态控制原则，工程成本控制除了要按计划严格控制成本外，还应加强对工程开始后各项环节的过程检查和过程监控，做到动态控制成本，以便及时采取有效措施纠正成本误差；三是统一领导和分级归口管理相结合原则，其目的是正确处理工程项目内部的各项关系，将成本控制目标层层分解落实到各个部门、各层级和各岗位，从而明确各级人员的权限和责任，实现全过程、全员的成本控制。

二、我国工程成本控制过程中存在的主要问题

1、全过程成本控制意识不强

工程成本控制应是对项目的全过程和全方位的预测、计划、检查和监督，然而相当部分企业责任人对工程成本的全过程管理认识不到位，没有从企业发展的高度认识到全过程成本控制的重要性，成本管理流于形式，说一套做一套，导致成本管理责任不明，大多数工程项目成员更是缺乏对项目进行全面成本控制的意识和方法，严重挫伤项目成员成本控制的积极性，也为以后的成本管理工作带来不可预计的损失。

2、缺乏规范的成本控制体系

虽然大多数施工企业都建立了独立的成本控制部门来负责工程项目的成本控制，但往往都缺乏一套规范、科学的成本控制体系。一是成本控制制度覆盖面狭窄，在管理、设计、施工与预决算等环节没有形成有力的约束机制，存在出了问题才修改相应制度的现象，使得成本责任难以划分到位；二是在预算管理方面，虽然大多数企业现有预算管理制度对工程的成本控制具有一定的约束作用，但相当部分企业仍没有形成项目的全面预算控制制度，缺乏对预算执行效果的分析和评价，预算执行的成本支出与预算数差距较大，预算考核方面相对弱化，员工绩效奖励未能与成本控制工作紧密联系起来；三是成本控制核算方法上，部分企业现行会计核算难以加强对各部门成本费用的控制，没有科学合理地按部门归集和分配成本费用。

3、成本控制流程问题

一是在前期规划阶段，过程前期规划阶段的成本控制缺乏部门之间的协作与沟通机制，控制流程往往流于形式，工程项目可行性论证只停留在表面的定性水平上，难以量化来描述成本控制指标，不利于科学化决策和监督制约；二是工程项目设计阶段存在问题，部分工程项目设计工作存在一定随意性，不仅增加设计费用，甚至可能导致工程重返，造成浪费，影响工程项目的成本控制和收益水平，另外部分工程财务部变相把设计阶段的成本控制理解为压缩设计费用的事后控制，各部门之间缺乏良好的沟通协商机制，成本控制缺乏规范性和专业性，从设计阶段的整个流程来看缺乏监督和约束机制，各部门相互推卸责任；三是施工阶段存在问题，部分企业疏于对工程项目成本的细化分解和规范控制，缺乏对项目的事先控制手段，尤其在材料采购方面，材料采购成本的高低直接影响了整个工程项目的成本控制效果，因此需要从材料采购、运输、验收入库、库管、出库以及废旧物资处理等方面进一步严格工程项目的采购管理流程；四是工程竣工决算阶段存在问题，部分工程项目在竣工结算的成本控制上缺乏动态控制机制，没有很好地将工程完工进度、工程质量监督和付款计划联席起来，部分工程财务部在此阶段也仅是按部就班履行程序，未能发挥成本控制的主观能动性。

4、员工队伍能力素质有待提高

一方面，大多数工程项目均缺乏科学的人才评测体系，难以对员工的综合素质、专业能力和职业发展潜力进行合理的测试，或是缺乏员工培训和学习计划，忽视对员工业务素质的提高。另一方面，部分工程项目员工岗位责任体系不尽完善，没有建立良好的沟通协作机制，工程设计和现场施工管理人员缺乏财务核算和成本控制方面的知识，缺乏素质全面的管理人才。

三、加强工程成本管理和控制的对策

1、落实责任成本控制理念

施工企业应加大责任成本管理宣传力度，使工程项目全体员工充分认识到责任成本的重要性及其意义，增强责任成本管理意识。一方面，要求工程项目领导班子亲自挂帅，对成本管理工作进行安排、监督和检查，落实责任成本工作。另一方面，各级员工应树立责任成本观念，做好日常成本控制工作，切实履行成本费用预测、计划、控制、核算和分析工作，有效节约施工费用，降低工程成本。

2、完善工程成本控制制度

一是预算管理制度。完善预算管理制度才能有效控制成本费用，约束项目资金使用。一方面企业应根据工程项目的地理位置、规模和投资概算等来编制预算，确定成本目标，并按计划分解和控制项目成本支出，并按预算要求以付款计划来约束成本，掌握项目资金流向，实现动态成本控制。另一方面健全预算调整制度，在充分分析材料价格变化和人工成本变动的基础上，严格预算审批程序，妥善制定预算标准，适时削减或增加项目费用支出，同时做好预算的执行分析和考核，分析预算执行中的差异形成原因，加强预算在成本控制中的约束作用。二是完善成本控制岗位制度，明确部门、岗位职权范围，确定各级岗位人员对成本控制的管理权限和责任，明确分工，履行职责，例如施工部门应着重控制好现场的用料投入，不仅应严格控制材料使用，还要注重用料成本是否合理，对施工进度和质量也应当控制，设计部门重点控制限额设计，财务部门应当做好核算和成本控制工作，在满足工程项目资金使用的前提下，有效降低融资成本。三是进一步完善内部控制制度，构建风险管理体系用于预测和防范潜在风险，建立工程项目内部相互控制和制约的机制，明确岗位责任和问责机制，完善奖惩机制，激发员工热情。

3、健全成本控制流程设计

健全规划阶段成本控制，在前期规划阶段，成本控制工作应涉及项目前期开发费用的测算和控制，重视项目可行性研究费用的投入控制，克服因为可行性研究办法的局限性造成的不利影响，依据合同条款、施工条件、图纸以及材料市场价格等计算工程各环节每道工序的生产要素，并进行成本核算，确定工程成本目标，以控制施工过程中的成本，另外财务部门应进行科学合理的计算，估计出当前工程项目整体的投资内部收益率等指标，同时制定严密的竞拍资金计划，将前期规划工作落到实处，保证项目成本目标的准确性。

健全施工阶段成本控制，该阶段主要对项目所发生的管理费用、材料成本和机械费用进行控制，同时处理好工期、工程质量、安全等因素之间的关系，降低工程成本。一方面，编制详细的材料设备供应计划，实施材料集中管理和零库存管理，避免造成材料浪费、停工代料、以次充好等问题，抓好材料设备的招标采购，在采购大型材料设备时实行公开招标方式进行采购，择优选购。另一方面，认真进行材料核算，建立材料入库制度，完善验收、登记手续，加强工程现场材料管理，最大可能提高材料回收利用率，加强施工任务单和限额领料单的管理，建立资源消耗台账，并及时统计材料设备消耗量，定期盘点，确保账实相符。另外，在工期方面，工期过长会大大增加项目的人工成本支出，工期过短又难以保证项目质量，因此应进一步优化施工设计方案，降低工期对成本造成的影响。

加强竣工阶段成本控制措施，一方面集中施工力量，缩短竣工时间，避免不必要的材料和人工成本浪费，同时合理处理剩余工程物资进一步节约施工成本；另一方面重视竣工验收和交付工作，及时办理工程结算，做好后续服务工作，降低工程维护成本。

4、加强培训，引进专业项目管理人才

施工企业应进一步拓宽选人用人机制，弥补专业项目管理人才缺乏的问题。一方面，加强项目管理和成本控制技能的培训工作，引进成本控制相关领域的先进思想和技术，降低工程成本，或是聘请相关专家针对工程成本管理和控制问题进行授课，加强职工间的互动交流，提高成本控制效果。另一方面，引进懂工程管理、成本控制等方面知识的专门人才，充分提高工程领导班子综合管理能力素质。

总之，施工企业应进一步重视工程成本控制问题，进一步完善工程成本控制体系，在保证工程进度、安全和质量等的前提下，采取有效措施加强工程成本的管理和控制，有效提高企业运营效率。

[1]戚艳玲：工程项目成本管理与控制[J].建筑工程，2013（6）.

[2]邹志强：建筑施工企业工程成本控制探析[J].现代商贸工业，2010（5）.

[3]刘惠荣：施工企业项目成本控制方法浅议[J].西部财会，2012（11）.