基于心理契约的90后员工管理探析——对“闪辞”现象的思考

李 智

(广西师范大学经济管理学院，广西桂林541006)

2012年6月以来，大批90后毕业生走向社会，走上工作岗位。随之“闪辞”、“闪辞族”等新字眼也频繁出现在网上，成为网络热门词语。在智联招聘推出的2012年职场人跳槽调查的19 480份有效问卷中，已有29.93%的人完成了跳槽计划，相比2011年(22.30%)有所增长。另外，2012年9月以来已跳槽或者有跳槽想法的职场人占调查总人数的77.89%。智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1～2个月跳槽的比例最高，有的甚至干不到一个星期就离职，跳槽活跃度显而易见。这些90后职场新人成为不折不扣的“闪辞族”。《2012中国薪酬白皮书》的调研数据也显示，80、90后员工作为职场新生代，离职率超过30%，高出平均水平5%。负责此项调查的人力资源专家透露，作为职场新生代的90后实际频繁离职的比例更高。如何管理好90后员工“闪辞”，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者和人力资源管理者面对的难题。

但是“闪辞”与以往的员工流失不同，如果仅从员工流失的角度来分析自然能认识“闪辞”，但是不能看清90后大学生闪电离职这种群发性行为背后的本质。通过分析90后“闪辞”员工的群体特征和职场特质，从与90后“闪辞族”建立心理契约来分析他们内心对企业的需求以及他们的核心价值观，反而更容易读懂他们。笔者试图从心理契约角度对90后员工“闪辞”进行分析，从心理、关系和情感方面入手，以期为企业管理者和人力资源管理者用“心”留住90后“闪辞族”拓宽思路。

1 心理契约理论的演进及内容

1.1 心理契约理论的发展

心理契约这一概念是美国著名管理心理学家施恩教授首先提出并使用的，随后组织行为学家Argyris在1960年所著的《理解组织行为》一书中使用“心理的工作契约”来描述一个工厂中雇员与工头之间的关系，但Argyris仅提出了心理契约这样一个概念，并没有给出确切的定义。Schein和Kotter认为心理契约是个体与组织之间一种未书面化的内隐契约。在心理契约理论形成的初期，心理契约仅被认为是存在于雇佣双方的未书面化的内隐契约或者期望，并没有说明“谁是主观理解的主体”。因此，在20世纪80年代学者对心理契约概念进一步深入理解中，出现了两个学派，并形成了心理契约广义和狭义的两个理解。一个是以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表的“Rousseau学派”，他们认为组织只能为契约关系的一方创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约，强调的是雇员个体对双方关系中彼此义务的主观理解，这也是心理契约的狭义理解。另外一个是以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表的“古典学派”，他们认为心理契约涉及雇佣关系双方，心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对双方交换关系中彼此义务的主观理解。［1］这也是心理契约的广义理解。

心理契约理论在其演进的过程中始终强调双方内隐的承诺，心理契约体现的就是员工与组织之间的相互信任和理解。在企业的人力资源管理活动中，组织和员工都需站在对方的立场上营造相互信任和理解的企业文化，而且这种文化要能让员工实实在在感觉到。而企业更需坚持公平、公正的原则，避免由于不公平带来信任、理解的企业文化破裂，最终造成心理契约的违背。

1.2 心理契约理论的内容

在心理契约理论的内容结构上，学术界也有两种主要观点。一种是以Rousseau和Parks为代表的学者认为:虽然心理契约因个体不同存在很大的差异性，但大致可分为交易型心理契约和关系型心理契约两种类型。它们的差异有如表1所示的五个方面。Robinson、Kraatz和Rousseau还实证研究得出员工认为组织的六个方面的义务分别是:内容丰富的工作、充分的工具和资源、成长和晋升的机会、良好的工作环境、公平的报酬以及有吸引力的福利;员工认为他们对组织的义务分别是八个方面:对组织忠诚、自愿做份外工作、加班、接受工作调动、为组织保密、拒绝支持竞争对手、至少在组织工作2年以及提前告知离职。另一种是以Rousseau和 Tijorimala、Lee和 Tinsley为代表的学者，通过实证研究显示心理契约由三个维度构成:交易维度、关系维度和团队成员维度。［1－2］

心理契约强调的是双方的感觉，不在乎对方是怎样的，而只注重对方给的感受是怎样的。在Robinson实证研究得出员工认为组织的几个方面义务中，如果员工感觉组织并没有履行这些义务，员工与组织的心理契约极易破裂。这就需要企业在人力资源管理活动中在工作内容、工作环境、企业工具和资源上尽最大程度的努力，创造良好的企业文化，提供具有激励性的薪酬福利，积极引导员工做好职业生涯规划，为员工展示成长和晋升的机会。由于个人感受具有主观性，不同主体的感受可能是不同的，在心理契约内容的管理上就需要组织与员工进行有效的沟通，减少由于理解错误造成的误会，从而维护好心理契约。

表1 交易型心理契约与关系型心理契约的差异

心理契约理论在其发展、研究过程中一直存在争论，其内容即雇员和雇主对双方的期望也随着时间、主体对象的改变而存在差异。本文理解的心理契约是内隐于员工个体和企业管理者之间、不用相互说明的、在双方相互感知并认可对方期望的基础上而形成的一套权利义务关系的协议，是双方为对方付出的一种主观信念，里面包含着双方的责任和义务。心理契约是动态的，但万变不离其宗，无论是狭义的理解还是广义的理解，都包含雇员个体对双方权利义务关系的理解。加强对雇员内心的了解，摸清雇员的心理，是应用心理契约理论、实施管理行为的基础。我国改革开放带来的巨变以及生活环境的影响让年轻人变得浮躁、更加现实。要深入了解90后员工“闪辞”背后的动机，就必须摸清他们的心理，看看他们是怎样的一群人。

2 90后员工的群体特征及其职场特质

90后一代受到的是中国最好的传统教育，但是处于网络时代的他们更受到了西方文化的强烈影响，在理想与现实双重冲击的社会化大过程中，他们形成了与父辈截然不同的社会认知，也形成了鲜明的群体特征。

2.1 90后员工的群体特征

90后员工大多生活在物质充裕的家庭，父母关爱有加，他们的成长道路往往非常平坦，几乎没有经历过挫折，其抗压和心理承受能力都较差，不敢承担责任。特殊的家庭环境造就了他们的盛气凌人，但同时他们情绪敏感而又脆弱，偶然的小失利或者说小失败、小挫折也会让他们觉得自己无能而极度自卑。自尊心较强，自我意识强烈，受不了委屈。他们个性张扬，敢做敢想，敢于挑战权威，不喜欢受规则的束缚。青春年少的他们初生牛犊不怕虎，能表现出很强的勇敢精神，但这时的勇敢带有莽撞和冒失的成分，但在另外一些情况下，他们也常常表现得比较怯懦。［3］90后员工思想观念超前，对工作和生活有自己独到的看法，而且敢于提出自己的见解，与人交流更喜欢通过网络。每个90后员工心中都有自己的梦想，但是缺乏吃苦的精神和耐心，往往在追求梦想的过程中不够执着，容易安于现状。

2.2 90后员工的职场特质

90后员工对工作抱有自己的期待:要工作更要生活，下班以后就是自己的生活时间，绝对不容许加班，选择工作最好是要有双休的;要金钱更要快乐，金钱固然能提高90后员工工作的积极性，但90后员工更注重自我精神上的愉悦。90后员工找工作以自己的兴趣爱好为主，缺乏对自己职业生涯的规划，找工作盲目而冲动。同时，他们对自己未来的发展充满期待，渴望成功，勇于接受挑战，但过于心浮气躁，急于求成，抗压能力差;工作学习能力强，接受新事物快，可塑性高，在领导面前有极强的表现欲和对企业的参与欲，希望得到领导的认可与赞同，但好耍小聪明，眼高手低，缺乏务实精神;他们喜欢公平、轻松的工作氛围，但团队合作意识差，容易受外界的诱惑而跳槽，缺乏忠诚度。

3 90后员工“闪辞”的原因

90后正在实习或刚刚工作，频繁“辞职”已经成为很多人的状态，换过十几份工作的员工大有人在。而他们辞职的理由也是五花八门，或许因为领导一句小小的批评而心情不好，或许因为工作的无聊，有的理由甚至令人瞠目结舌。但总结起来，他们闪辞的原因主要有以下三个方面。

(1)没有树立正确的就业观，缺乏对个人职业生涯的规划。90后员工在毕业初期往往比较迷茫，不知道自己能干什么，不知道自己应该从事什么工作，因此，大部分人都是抱着边工作边找自己喜欢的职业这样一种骑驴找马的心态。找工作前没有做好详细的计划，盲目找工作，工作后觉得自己不是很适合这个工作就会“闪辞”，缺乏对个人职业生涯的规划。虽然也有专家指出，一个大学毕业生，要经过三至四次的转变工作，才能找到自己理想的工作，但90后“闪辞族”对每一份工作都无法坚持较长一段时间，而在短时间内新员工多是做一些琐碎的小事，这种频繁“闪辞”使他们完全不能发现自己适合的、能胜任的工作是什么。

(2)企业薪酬无法达到预期要求。对于职场，大多数人都在脑海中绘制过一份蓝图，都希望未来工作的企业有着丰厚的福利待遇、自由支配的工作时间、人性化的工作氛围、良好的工作环境等，对90后员工而言尤甚。调查显示:90后员工在择业过程中，43%的人更看重薪资待遇较高的企业。大部分90后员工对工资待遇不满意，其工作得到的报酬不够支付其内心向往生活的需要，反正不够花，维持这一份可有可无的工作还不如给自己一个机会去闯闯，或许会有另外一番天地，这或许是他们存在的普遍想法。俗话说“一个人的收入，体现一个人的社会价值及地位”。90后的这一代，比哪一代都更现实、更自信。

(3)对企业的管理制度不适应，看不到发展空间。60、70后管理者是我说你做的做事方式，而90后员工敢于直接提出自己的意见，几乎没有上下级的概念，追求公平和平等的意识很强，容易造成与上级之间的矛盾。再加上习惯了学校的懒散生活，初入社会进入企业，无法适应企业严格的规章制度而导致“闪辞”;同时，他们希望企业能够人性化，能容忍他们独特的个性和办事的方式。另一方面，90后员工在入职初期大多做的是一些琐碎的小事，甚至是与自己专业完全不相关的事，工作对他们毫无吸引力，觉得再干下去也没有什么前途。随着生活水平的提高，对他们来说，找工作是为了谋生的意味很少，考虑得更多的是精神层次和个人自我价值的实现。

从90后“闪辞”的原因来看，他们的“闪辞”行为都是受其群体特征和职场特质影响的结果;而“闪辞”带来的影响，不管是从90后员工自身还是从企业的角度，都是得不偿失的。总之，90后员工群发性的“闪辞”行为还是他们的心理在起作用，是他们对企业有吸引力的薪酬、轻松愉快的工作氛围、良好的工作环境以及人性化的管理方式的强烈的内心期待没有被满足，自我价值得不到体现，对企业缺乏认同感。因此，要加强对90后“闪辞族”的管理，组织与他们建立良好的心理契约关系是十分必要的。

4 加强90后员工管理、降低“闪辞”率的建议

没有不好的员工，只有不好的管理者。对于90后“闪辞族”来说，个性中少了一份唯命是从，多了一份自己的想法。他们并不是做不好那些“小事”，而是根本没有用心去做，他们更尊重自己的意愿而不愿委屈自己的意愿。他们选择一个企业，觉得这个企业的愿景与他们自己的目标存在交集，达成的是一种共同的心理契约。［4］管理主要是管理人，管理人的根本就是管理他们的心，关注他们的所思所想，就可以及时发现问题，改善不足，指导实践，防患于未然。因此，形成以心理契约为基础的管理体系十分必要。

以心理契约为基础的90后员工管理体系需以组织目标和个人目标为前提，以实现双方的利益为基础。首先，通过组织与90后员工的双向沟通交流，明晰双方为对方应承担的责任和义务，营造组织与员工之间公平、信任和相互理解的企业文化，改善员工的工作态度和行为方式，形成心理契约;其次，组织应考虑90后员工的性格特征和职场特质，根据90后员工需求提供丰富的、具有挑战性的工作内容和良好的工作环境，提高90后员工对企业、工作的满意度，降低离职意向，强化心理契约;再次，采用柔性的管理方式，建立人性化的企业制度，积极引导员工做好职业生涯规划，向员工展示其成长的空间和路径，增强90后员工的组织承诺和对企业的忠诚度，进一步深化心理契约;第四，制定公平的绩效考核体系，提供激励性的薪酬和福利，提高90后员工的工作积极性，保障心理契约;最后，在管理中加强组织与90后员工之间的沟通和反馈，将90后员工工作中存在的问题以及员工权利、义务履行情况反馈给员工，积极倾听90后员工对组织、领导的感受和建议，修改和调整心理契约，消除信息不对称带来的心理契约裂痕，维护心理契约。根据90后员工的特质和主要“闪辞”原因，企业应该从以下四个方面加强管理，减少90后员工“闪辞”。

(1)建立公平、快乐、柔性的信任文化:构建心理契约的基础。90后“闪辞族”们注重公平、平等、开放的企业文化，期望成为企业建设中的一份子。西方学者研究表明，员工的组织公平感与信任显著相关，而心理契约遵循的原则是社会交换的关系，双方期望从对方获得一定的回报，在获得回报之前就需要心理契约双方相互信任。而平等的文化更容易拉近90后员工与组织之间的心理距离，有利于90后员工与上级领导进行心理交流，更有助于信任的建立。因此在日常管理上，管理者应注意管理的艺术性，刚柔相济，既注重制度要硬、执行要硬，又要考虑方法得当、手段要软。［5］工作中应考虑90后员工的个性差异，结合他们的个性化需求，因势利导，给予支持和信任，改变说教的管理方式，以言传身教、人性化的领导方式，依靠个人魅力以及平时生活工作给予的人文关怀。对90后员工，一定要用他们的语言、用他们的方式说企业的事情，在风险可控的范围内尽可能把主动权交给他们，从而建立良好的心理契约。

(2)建立有效的薪酬、福利激励机制:维持心理契约的保障。虽然90后员工不把薪酬作为选择工作的第一目标，但他们都期望能得到一份满意的、合适的薪酬。他们认为薪酬是自己对企业的付出而得到的回报，薪酬是影响90后员工心理契约的一个重要方面。企业在制定员工薪酬时应考虑行业薪酬水平、当前物价水平和当地最低工资标准，根据90后员工的工作表现和工作绩效给予相应的报酬，或者增加深受90后员工喜爱的一些其他福利来激励他们，如:公司集体公费旅游、有奖比赛活动、聚会等就可以提高90后员工的工作满意度和企业认同感。不管是何种激励方式，90后员工的基本薪酬一定要按时、及时发放，组织承诺的福利、奖励等也必须即时兑现。薪酬、福利激励的公平性、即时性是增强90后员工的工作满意度和企业认同感的有效方式，也是成功维持90后员工与企业双方心理契约的保障。

(3)科学管理90后“闪辞族”职业生涯:动态心理契约管理。职业生涯管理是一个动态的过程，需要不断协调员工的个人成长发展与企业发展相结合，使员工与组织达成并维持一份动态平衡的心理契约。［6］90后“闪辞族”对于找工作具有一定的盲目性和冲动性，因此在就业前应分析这个单位今后是否有前途，还要分析自己在这个单位是否有前途。同时也需要管理者在平时工作和生活中留心观察，通过岗位轮换等方式发现其工作的兴趣偏好，帮助他们分析自身的职业兴趣和人格特质，帮助他们更清晰地认识自己并找到适合自己的岗位，积极引导他们做好自身的职业生涯规划。科学结合90后员工自身特点，为他们设计一条循序渐进的有挑战性和成就感的发展通道，明确告诉他们现在的工作是为以后的发展打基础，这对于提高他们的工作积极性、增加对企业满意度和认同感、形成双方的心理契约有十分重要的意义。甚至在他们即将离职前，为他们规划职业发展方向。他们越感到你在他们职业发展过程中是他们真正的伙伴，他们越可能留下来，并且为你的企业做出全部贡献。但心理契约的管理并不只是被动地满足90后员工的期望，更重要的是让他们明白组织对他们的期望。

(4)积极倾听，有效沟通:明晰心理契约的有效途径。90后员工对工作和生活有自己的看法，不喜欢人云亦云，敢于提出自己的见解，而且强烈渴望参与到企业的建设当中，这就需要管理者能积极倾听他们的想法，少说多听，与他们进行心理契约层面的沟通，说得对的给予肯定和支持，不对的帮助他们改正。积极引导90后员工摆正心态，稳重、务实地做好眼前的工作。90后员工对于领导者中肯、合理的意见非常乐意接受，他们希望管理者能让其知道该怎么改正，而不是只知道骂人。虽然心理契约是内隐于双方的协议，但是通过及时的沟通能够帮助契约双方更加明白各自的期望和义务，有助于将心理契约不断明晰化，防止因个人的不同理解而出现偏差。另外心理契约是动态变化的，不同的时段双方的期望会有所不同，当员工的组织公民行为减少而职责范围内的行为没有发生明显变化时，这是沟通和修订心理契约的一个良好契机。［7］当发现90后员工心理契约出现了裂痕、对组织有较多抱怨但仍对组织抱有信心的时候，及时、有效的沟通能发现问题，重建“闪辞族”对企业的信任，弥合心理契约裂痕。

5 结语

总之，对90后员工“闪辞”的管理是一门科学，但更是一种艺术。作为改革开放之后出生的社会新生代群体，他们不但面临着生存的挑战，还肩负着国家的使命。对于90后“闪辞族”，我们需要给予更多的宽容和引导，用心加强与他们的对话，心理契约是维系他们和组织关系的纽带。企业应以建立公平、平等和信任的企业文化为基础建立心理契约，以即时、合理的薪酬和福利为保障维持心理契约，以帮助他们科学管理职业生涯、找到自己的职业定位为内容动态管理心理契约，以积极倾听、有效沟通为途径明晰心理契约，不断增强他们对企业的认同感、归属感和忠诚度，帮助他们度过职业浮躁期，不要让过度的批评和排斥使企业丢失未来的栋梁。

［1］ 魏峰，张文贤.国外心理契约理论研究的新进展［J］.外国经济与管理，2004(2):12－16.

［2］ 范丹.心理契约理论研究、应用及测评方法述评［J］.科技管理研究，2009(9):291－293.

［3］ 郑雪艳.90后员工行为特点分析［J］.经营管理者，2010(12):251.

［4］ 刘可.老板拿什么挽留“闪辞族”?［N］.中华工商时报，2012－05－25.

［5］ 冉宁，宋长胜.基于人性假设的“闪辞族”管理探析［J］.企业经济，2012(7):68－70.

［6］ 刘香毅.基于心理契约的人力资源管理策略［J］.华东经济管理，2006(5):110－113.

［7］ 武欣，吴志明.基于心理契约的组织公民行为管理［J］.管理现代化，2005(2):18－20.