大型建筑施工企业区域管理模式研究

杨大 张璐

摘要：随着国家对基建投资的大幅增加，建筑施工企业迎来了高速发展的良好机遇。面对急剧扩大的施工规模和广阔的市场前景，一些大型建筑施工企业正在探索项目区域化管理，力图通过区域协作整合企业资源，进一步发挥整体优势，解决因企业规模扩张所带来的管理短板。通过对区域管理理论和建筑行业区域管理现状研究，探索分析适合大型施工企业区域管理的有效路径。

关键词：施工企业；区域管理

中图分类号：TB

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）05-0178-02

作为现代管理学的一个分支，区域管理是指根据实体实际，在遵循区域目标模式（或区域发展道路）下谋划出区域性的行动纲领，以此来促进区域发展。从更广泛的意义来看，区域管理是建立在生产要素优化、创新环境、网络化、同一性与合作协同基础之上，对未来区域空间的发展进行规划，并通过项目实施作为区域发展的导向安排。因此，区域管理包含两方面的构成要素：一是涉及区域管理的标准程序，即区域未来发展的战略、目标模式和由此导出的行动纲领；二是涉及实施方法，即构造区域有序开展的方法。

结合建筑施工行业，可以将区域管理定义如下：区域管理就是根据建筑市场的形势、特点和发展趋势，结合企业自身专业技术优势、资源优势、市场格局以及在建项目的分布，在区域内通过一定的区域管理平台，对市场开发和在建项目实行区域化管理，进而提高区域整体管理水平和企业效益的管理模式。

1建筑施工企业实行区域管理的必要性

1.1经营开发和项目管理有效联动不足

目前，大多数施工公司的基本做法是营销部门开发项目后，再组建现场项目部组织项目施工。这一做法的不足在于经营开发和项目管理的结合不够紧密。一方面，营销部门在项目开发时与业主建立了良好的公共关系，但新的项目班子与业主的工作联系需要重新开始；另一方面，项目开发时，项目部还未建立，难以知晓业主对项目的要求，难以开展深入细致的前期策划，给项目开局、资源调配和成本控制带来一定影响。

区域管理有利于经营开发和项目管理的结合。开发时，区域负责人可以在关系联络、信息收集、投标协助、项目前期策划中发挥作用。中标后，区域负责人先前积累的良好公共关系可以为项目班子开展工作创造有利环境，较为充分的前期策划可以为成本控制奠定工作基础。项目收尾阶段，区域负责人仍可保持与相关各方的公共关系，协调处理调概索赔、质量保修等事项，继续跟踪项目信息。

1.2集团对项目的集中管控难度增大

近年来，建筑施工行业发展迅速，一些大型施工企业由于项目点多面广，各项目情况和复杂程度不一样，存在大量的不确定因素，生产经营活动的全过程自始至终处于多变的自然环境和社会环境之中，面临着错综复杂的矛盾，这给施工企业的项目管理带来诸多困难。一方面，总部要管理项目，强化总部的集中管控，改变过去对现场项目部约束不力的状况；另一方面，总部管理的项目众多，面临重大异常情况时，总部职能部门可能面临处理人手缺、赶赴现场慢、协调力度弱或对现场不熟悉等问题。这就要求企业在加强总部对现场正常监管的同时，还要建立一套工作机制，对现场管理中的重大事项能够高效协调处理，对现场出现的异常情况能够及时防范应对。实行区域化管理，可以对较为分散的项目进行有效管控。区域负责人专注于某一区域的经营活动，可以准确掌握现场信息，加大现场协调力度，及时处理异常问题和重大风险，有效解决信息不畅、行动缓慢、协调困难等“大企业病”问题。

1.3资源未实现优化配置

企业效率的高低，在一定程度上取决于企业资源利用是否合理和效用的高低，两者存在着内在因果关系。近几年，随着施工企业经营规模的较快扩张，项目分布更为分散，甲方要求越来越严，经营开发和项目管理面临的压力越来越大，许多项目存在资源浪费和利用不足。通过体制改革，理顺管理流程，推行区域化管理，区域负责人不但可以及时协调区域内各单位的经营开发，能够有效避免内部不必要的竞争；还可以引导区域内资源配置，并根据实际情况对资源进行就近协调周转，实现区域资源共享，缓解快速发展与资源限制的矛盾，在有限资源条件下实现最优配置，提升项目效益。

2大型施工企业区域管理的现状

近些年来，国内一些主要从事铁路、公路、市政、轨道等交通基建施工企业，在区域市场营销和项目施工管理方面积极尝试和探索适合自身实际的区域管理模式，以整合有限资源，提高整体效力。

在区域营销管理方面，一些大型施工企业将项目对象一般划分为铁路项目和其他非铁路项目。对于铁路项目营销的区域管理主要按路局划分，在各铁路局辖区相应设立分公司或办事处等形式的营销单位，由各营销单位对总部市场营销部负责和统筹管理；对于非铁路项目营销则按省市布局实行区域管理，下设的子分公司为主要营销主体，负责营销具体日常工作，由总部市场营销部进行必要协调。

在区域项目管理方面，按照项目管理主体划分总部管理和所属子公司管理。对于总部管理的项目，在一定规模以上（如10亿元）或技术复杂程度较高的项目设立总部项目部，规模较大（一般在10亿元以下，5亿元以上）但施工技术或难度较小的项目设立委托总部指挥部，即由总部委托子公司成立项目部对项目进行管理。同时，项目管理实行片区管理模式，即由公司总部副职领导担任各片区负责人，负责片区内的项目异常管理的宏观协调工作，并建立异常管理程序。每月片区负责人组织片区内项目进行一次综合检查，对检查中发现项目安全、质量、资金等环节出现异常时，片区负责人启动相应的异常管理程序，对出现的问题迅速做出反应。同时异常情况会在第一时间反馈到总部工程管理职能部门，最后由片区负责人和总部职能部门召开专门会议沟通商讨解决办法。会议根据异常问题的严重程度由轻到重分为黄、橙、蓝、红实行分级管理。当会议等级定为最严重的红色时，需报请公司主要领导参会进行决策。对于子公司自管的项目，自行组织检查，其检查结果也要报片区负责人和总部工程管理部门备案，对出现的异常亦要启动子公司的异常管理程序，及时协商出台相关管理举措。

总结起来，建筑施工企业的区域管理模式从是否设置实体性质的片区管理机构看，主要有以下两种：

一是实的区域管理模式，即专门设置实体性质的区域管理机构（如区域指挥部），配备相关人员，专职负责所属区域的经营管理。区域指挥部是总部管理的延伸，是管理区域相对稳定、部门设置精简高效的区域管理机构。其主要职能是保持与区域内地方政府和甲方单位建立长期稳定的联系，组织实施区域内市场开发，实施项目管理，揽干并举，以干促揽。通过区域资源整合，协同管理，创造相对稳定的市场和最佳的企业效益。

二是虚的区域管理模式，即不设立实体性质的区域管理机构，而是依托总部在区域的某一派出机构实施区域管理。实践中，各企业的具体做法各有不同，或依托分公司，或依托项目部，或依托办事处。分公司、项目部、办事处在履行原有职能的同时，承担区域管理的一些具体事务性工作，如信息统计上报、会议组织、牵头安全质量检查等。

目前，由于我国各大型施工企业的实际情况各有不同，这两种模式在大型施工企业中都有使用。而考虑区域在市场开发和项目管理中的统筹协调职能，为更好地发挥区域管理的作用，专门设立常设的区域管理机构，即实的区域管理模式，是一种较好的选择。

3关于大型施工企业区域管理的相关建议

3.1明确职能定位

推行区域管理，要合理确定区域管理的职能，总部应赋予区域负责人必要的管理权限，区域负责人应承担相应的管理责任。授权过大，不利于总部的宏观调控；授权过小，区域难以履行职责。只有合理确定总部和区域的职能，才能明确区域的管理权限，区域负责人才能较好地履行职责，总部才能科学考核评价。

区域管理首先应立足于总部管理。施工企业项目管理的趋势是企业法人管理项目，总部要加强主要资源（资金、人力、物资、设备、技术）的集中调配，加强对项目部的监管。其次是总部对区域的授权主要是两个方面：一是高层协调，代表总部协调处理现场管理中的重大事项；二是异常管理，现场出现异常情况时，组织总部职能部门和现场项目部快速防范应对。

3.2合理区域划分

区域过大，所辖项目过多，区域管理能力难以有效兼顾；区域划分过小，管理资源分散，资源难以充分发挥效用。同时，区域划分既需要从总体上保持相对稳定，也需要根据实际情况适时灵活调整。频繁大幅变动，区域负责人难以履行职能，总部难以有效考核。从企业实际看，区域划分既不能单纯以铁路局管段范围为依据，也不能单纯以行政区划为依据；应综合考虑两个方面的因素以及国家基础设施建设的重点布局和企业实际，合理决定区域的范围与多少。

3.3落实责任单位

推行区域管理，需要明确区域内的责任单位（即子、分公司）。一个区域内，责任单位过多，必然造成内部过度竞争；过少，可能丧失部分市场机会。因此，需要根据区域大小和一定时期区域内的基础设施建设规模来确定责任单位的数量。责任单位的具体确定还需要考虑子公司、分公司在一定区域内的公共关系和业绩优势。一个片区内一般仅限二至三个子公司和一至二个分公司从事项目施工及路外中小项目、铁路零星项目的开发，片区内的项目首先满足片区内子公司、分公司的任务需要。当片区内子公司、分公司任务饱满时，可由片区外的其他子公司、分公司承揽。片区内的子公司、分公司应当集中优势资源做好责任区域内的市场营销和项目管理工作，一般不得在规定区域外开展业务。

3.4协调单位关系

在一个区域内，有总部项目部，也可能有多个区域性单位（子、分公司），以及若干项目分部。在区域管理过程中，要协调好其中的各种关系。只有管理关系处理得当，才能整合区域整体资源，促进区域内市场开发和在建项目的施工管理。否则，不但达不到区域管理目的，还可能导致效率降低。在区域管理过程中，既要考虑现有的开发体系，保障子、分公司营销的积极性，又要赋予区域一定的营销职能，既要尊重子、分公司项目管理的经营自主权，又要赋予区域相应的项目管理职能。对区域内总部项目部和委托项目部的实施情况，区域负责人可根据需要巡查监督。项目出现异常情况，项目部及时报告总部和区域负责人。区域负责人及时启动异常管理程序，组织或配合公司主要领导做好协调工作。对区域内项目带共性的问题，区域负责人可以会议形式部署安排或协调处理。根据需要，区域负责人可召集总部相关职能部门参与部分区域管理活动。

3.5加强资源交流

区域管理要发挥更大作用，需要实际开展一些管理活动，如区域内的项目部就近开展技术管理交流、经济活动分析、安全质量互检、机械设备和周转材料的调配等。通过人力、设备、材料等资源的区域共享，各单位就能切实感受到区域经营的优势，区域经营才能得到各单位的积极响应。

3.6强化区域协作

区域经营的一个重要出发点是促进开发和管理的结合。在“虚”的模式下，集团公司经营开发和项目管理两个系统要加强融合。要进一步明确区域负责人在营销工作中的责任和权利。区域内的资源应服务、服从于营销工作的需要。要充分调动和发挥子、分公司、局指挥部和办事处市场开发的积极性，区域内各单位既要合理分工，明确责任，又要条块结合，形成合力，共同推动区域市场开发。

3.7开展业绩考核

区域负责人的业绩考核，可依照总部领导班子的业绩考核规定执行。区域内所属各单位的业绩考核仍执行总部对其的原有规定，但负责组织考核的职能部门应当征求区域负责人对区域内责任单位的意见。对服从大局，执行区域管理制度，取得良好业绩的单位，区域负责人可以提出表彰建议。

参考文献

[1]刘国园，张波.对区域协作管理主体的探索[J].城乡建设，2008，（5）.

[2]王伟庆，蔡建章.关于建设工程项目管理模式的探讨[J].建筑经济，2004，（11）.