张亚勤：从企业内部“刺激创新”

张亚勤 杨光 李靖

这是一个产品快速更迭、企业处在种种不确定情况下的时代，在这样的时代里，企业该怎样刺激自己的创新性？

提升“清零”能力

首先，企业要让各种不同的创新保持平衡——有些创新是渐进式的，有些创新是颠覆式的，还有些创新处于两者之间，企业内部要让这三类创新保持一个很好的平衡和匹配。

其次，一个成功的企业或者企业家，必须能认识到自己的不足，尤其认识到：过去的成功可能会成为未来创新的包袱。在这种认识的基础上，有勇气去否定自己，有勇气去拥抱颠覆式创新——拥抱那些可能是自己与自己竞争，自己把自己的一些业务蚕食掉的创新。

再有，要保持创新性，企业还要不断引入新人。如同马云说，年轻人谈的创新他已经听不懂了。这个时候，企业一定要有新鲜血液，勇于让“草根”和“小孩”扮演重要的角色，要“听他们的话”。

最近，微软CEO鲍尔默提出一道“思考题”：微软有很多资源，很多成功者，大家想想，如果我们今天重新开始，我们应该做什么？

主动清零，会带来全新的视角。

创新者的窘境

我很喜欢《创新者的窘境》这本书。书中讲到一种现象：有些成功的企业，有着很好的战略，很好的员工，很好的商业模式，很好的客户回馈，以及很好的市场占有率，人们也一直做着“正确的事情”。但最后有一天忽然发现：自己不存在了！它什么都没有做错，但公司就是在一股暗流里忽然从市场上消失了。

为什么会这样？因为很多公司正在服务的往往是“今天的客户”，所做的改良乃至创新，都是为“今天的客户”服务的。但是公司没有关注到那些“看不见的客户”，这些客户的需求可能很低端，让企业赚不到钱，企业去听取“今天客户”的意见时，他们也会认为那些服务不重要。

但就是这些“看不见的客户”，忽然有一天把企业从市场上“冲掉”了。

服务好“今天的客户”，一般需要的是渐进式创新。而“今天的客户”往往看不到那些颠覆式创新。颠覆式创新属于新兴市场。但有一天你会发现，以前不赚钱的服务，今天能赚钱了，甚至以前客户明确表示对某项服务没有需求的，在今天也对其趋之若鹜了。这带来的就是“创新者的窘境”。

跳过大企业陷阱

大企业为什么会因为那些“看不见的客户”掉进大企业陷阱？归根结底是因为过去的创新，影响到了未来的创新。而怎样避免这种大企业陷阱？企业必须要有单独的团队，去做与现在所做没有关系的事情。这种单独的团队，要有不同的文化，不同的奖罚制度，不同的思维方式，还有不同的商业模式。

微软目前获得成功的Xbox产品，就是这样研发出来的。10年前，比尔·盖茨看到这个创新后，组织了一个没有和微软在一起，也没有用微软现有体制管理，甚至没有采用微软名称的团队。但10年后，Xbox成为微软在市场上成功推出的颠覆式创新产品，在全球已经迅速拥有了4600万用户！

跨越中层障碍

影响企业创新的还有一个重要因素，就是“中层障碍”。

企业成功之后往往会有些傲气，这种傲气对中层人员影响特别大，我常把这说成是“中层障碍”。往往在一线的工程师和销售人员看到了市场变化，他们愿意创新，愿意改变，但中层还在原来的成功基础上拿着很高的工资，过着很舒服的日子，谈论着过去的成功。要知道，创新，尤其是颠覆式创新，往往是让人不舒服的。

一个公司越成功，出现中层障碍的可能性越大，有的时候是需要换一批中层才能保持企业创新性的！

挑战组织结构惯性

影响企业创新的另一个重要因素，是组织结构的惯性。在IT产业里，能把这个事情看得更清楚：过去IT企业往往分为事业部门、产品部门等，这对应着企业某一个时段的产品线，但是当产业发生变化的时候，则必需把这种组织结构“打乱”才能适应。

可是组织结构的惯性，使各部门的人做事往往有自己的一套系统，部门相互之间也很少沟通。

企业本来应该及早对这种组织结构的惯性进行调整，打乱部门设置。但很多时候，这些部门的业务每年还能增长，看起来盈利状况还不错，这往往让人舍不得将其打乱。

但必须忠告的是，如果你这个时候不打乱它们，每个部门都逐渐占地为王。等到因为市场压力想把各个部门横向打通的时候，就已经很困难了。

让每个经理人，都成为企业家！

最后要谈的是领导人对创新的影响。与创新有关的活动里，个人的分量很重，尤其是高科技企业。领导人找错了，公司有再好的基础也不行。这相当于航海找错了船长。

而优秀企业的职业经理人都是有企业家精神的，好的企业里，应该有很多“企业家”在里面。如果到美国大企业去看，会发现没有老板或者打工者之分。当企业做大之后，就应成为公众公司。如同微软，即使比尔·盖茨也只有7%的股份，公司里每个人都有股票，只是根据贡献不同，持有的多少有差别而已。

如果企业缺少了一批把公司的事情当成自己事业来做的人，那就会出现问题。好企业做到一定程度，应该没有“这是谁的公司”之说了，最后大家都应该是企业家。这样才能从领导者层面，长期保持企业的创新性。

责任编辑：焦 晶