创新郊区企业外来工管理新模式

孙新燕

全球化竞争时代，大批涌入城市的外来务工人员逐渐成为制造业一线工人主体，而谋求相对降低用工成本的企业则面临如何招得进、留得住、用得上、打得响外来务工人员的问题。从企业实践来看，外来工年轻好学，能够吃苦耐劳，已经成为企业发展的一支不可缺少的新生力量。但外来工队伍稳定性较差，流失率较高，为企业的正常生产管理带来了重重难题，也影响了企业的经济效益。本文结合上海郊区汽车纺织内饰企业外来工管理实际，探讨“培训+培养+关心”的外来工人力资源开发模式，构筑企业与员工共同发展的工作格局。

一、郊区企业外来农民工用工现状及存在的问题

1、外来农民工已经成为用工主体

根据统计，上海郊区企业外来农民工已经占企业用工的50%以上，有的企业甚至除了管理人员之外，一线工人全部是外来农民工。产业工人结构的变化既是产业转型升级的结果，也是10多年来城市化快速发展的结果。过去的几年，产业转型与升级推动企业搬迁到上海郊区，一定程度上使得上海本地员工因为地理因素离开了企业，而城市化的快速发展更为企业提供大量可供选择的外来劳动力。

2、“招不进，留不住”制约企业稳定生产

然而，产业工人的结构变化在降低用工成本，以及迅速为企业补充新鲜血液的同时，也逐渐暴露出新的问题。很多企业都开始抱怨随着外来农民工总量减少，各行各业均面向外来农民工开放门槛，他们的招聘工作变得越来越难。

更令人担忧的是，即使招聘进企业之后，由于厂里工作条件艰苦、工作强度较大，留住这些外来农民工难度很大。根据上海一家从事纺织行业的上市公司资料统计，该企业下属的2家传统纺织企业每年新进人员流失率高达90%。这样严重的流失率使得企业生产质量严重下降，产能也难以有效释放。

3、“不敢用”和“用不上”构成培训难题

针对外来农民工的问题，企业陷入的两难困境。如果在管理岗位、关键岗位开始使用外来农民工，可能会因为打开他们的上升空间从而激发他们的工作积极性，但是也可能因为这个队伍的不稳定导致企业管理遇到更严峻的问题。

企业培训中也面临类似的难题，业务培训有助于提高外来农民工的工作技能，但是投入大量的培训到流水般换人的外来农民工队伍使得企业的培训成本大大提高，培训质量也大打折扣。

二、对问题成因的分析

我们认为外来农民工的问题是多方面的原因造成的，包括独生子女一代务工人员打工观念的转化、独生子女一代打工人数逐渐减少、全国各地经济发展需求外来农民工逐渐增多、城市化发展过程中政府对外来农民工关心的缺位等等，但是就企业而言，主要存在如下原因：

1、工作定位不清，导致留人不留心

尽管中央、国务院2004年以一号文件形式明确提出“进城就业的农民工已经成为产业工人的重要组成部分”的科学论断，为促进农民工身份的转变和实现城乡一体化的格局指明了方向。但是，在企业实践中，一般的管理者还缺乏深刻的理解，依然将外来工等同于廉价劳动力、劳务工、临时工考虑，往往只考虑满足其最基本的经济利益，没有考虑维护其合法的政治权益，自我发展权益。与正式员工相比，他们似乎低人一等，工作中出现“招进了人，留不住心”的局面。

2、薪资起点水平低，导致招聘难

郊区制造业目前基本是实行最低工资+加班奖的薪酬体系，外来农民工需要加班加点的工作，才能拿到3000元-3500元工资。新员工往往因为技能差、岗位相对次要，初期加班工资少而不断流失。另外，由于这些企业均是劳动密集型企业，给员工增加薪酬往往是增加总额不少，但是落实到人均不多。长此以往，企业的薪资吸引力逐渐落后于其他行业，落后于市场平均水平，招聘难的问题成为必然。

3、劳动强度大，加剧流失率

近年来，由于人工成本上升较快，企业用工十分严格，即使企业效益在增长，但是也不敢多用工，而是在提高劳动生产率方面下功夫，劳动强度也相应增加。笔者所在企业为汽车内饰纺织行业，地处郊区、加班加点较多等因素更使得新的外来工流失较快。

4、用人观念不强，助推流失率

企业里尽管已经离不开外来农民工，但是本地部分管理人员还是有歧视外来农民工的现象。车间管理部门经常会因为管理上的困难辞退不合格的外来农民工，要求人事部门提供新进人员，工作管理方式过于简单粗暴。同样的情况，上海本地工则会有更多的改善工作绩效的机会。

三、构建新型农民工人力资源开发的对策与措施

1、搭建技能上培育的平台，增强岗位竞争力

外来农民工大多数来自偏远闭塞、经济落后的山区农村，进入了现代化的企业，对他们来说，实质上是从一种自由松散，靠天吃饭依赖个体劳作的农业文化转向大机器生产，依靠集体合作注重团队精神需要岗位劳动技能的工业文化的跨越。

为了让外来农民工尽快转变旧有文化观念适应四班三运转的生产工作，熟练掌握一门操作技能，进而形成一种与企业文化相适应的行为规范，企业需要投入大量精力强化培训，开展劳动竞赛，单个帮教、操作运动会、技能大比武等，为外来农民工搭建技能培育平台。只有这样，才能帮助外来农民工在较短时间内提高上岗适应能力，尽快发挥生力军作用。

2、搭建政治上培养的平台，培养主人翁意识

外来农民工要尽快转化为具有工业文化的产业工人，离不开主人翁意识的培育。不可否认，外来农民工漂泊在他乡进城工作，初始目的就是为了挣钱以改善个人和家庭的生活。他们往往把收入多少、工作轻重作为自己去留的依据，潜意识里把自己定位在“临时工”上，而不少企业也将他们定位为廉价劳动力。与正式员工相比，他们似乎低人一等，在管理上有一定缺失。这样就容易导致“招进了人，留不住心”的被动局面。

但是，我们应当清醒认识到外来农民工已经是产业工人中的重要组成部分，只有给予他们正式工的全部权益，才可能让他们产生正式工的效能和活力。为此，企业需要在政治上关心他们，在外来农民工中选举职工代表，给予他们参加企业重大事件；在外来农民工中培养党员，给予他们追求政治进步的机会；在评比各类先进中，与本市员工一视同仁，给予专门比例选举先进。

3、搭建生活上关心的平台，培养一代产业工人

外来农民工远离家乡，远离亲人，心灵深处未免有孤单感、孤独感，况且他们处于青春活跃期，精神上有追求，有向往。因此，关心他们的物质生活和精神生活，帮助他们排忧解难，以人为本，基于培养一代产业工人的战略视角去开展工作，使外来农民工在心灵深处认可、热爱这个大家庭，也是稳定外来农民工队伍的重要方面。

为此，企业应该在工作之外，应围绕搭建生活上关心的平台开展活动，如创建文明宿舍活动，把企业关爱融入企业宿舍这个新家；五一、中秋、国庆等节假日文体娱乐活动，外出“一日游”活动，拓展青年视野，散发其朝气；细心贴心服务，让企业关爱换来真情，比如夏季的送清凉活动、春节前的优秀外来工茶话会活动等等。

通过三个平台工作的日益深化，外来农民工融入企业发展必定会有显著变化。企业外来农民工可能依然感到薪资水平不高、工作强度大，但是在一个他们受到尊重的企业，在一个他们得到学习提高的企业，在一个他们得到细微关心的企业，薪资水平、工作强度并不是决定他们去留的唯一因素。笔者所在的公司下属企业从2007年开始按照三个平台开展工作，98%的外来工参加企业工会，并建立个人职业生涯档案，每月在外来工中评选最佳员工，定期组织外来工联谊活动等。

通过一系列工作，外来工队伍管理发生了显著变化。第一阶段，2006年，外来工人心浮动，队伍难带，事无巨细都要领导到现场解决，就像大人领着好动的孩子，我们把它称为“牵手阶段”；第二阶段，2007年至2008年，外来工中挖掘培养出一批骨干，形成了一股核心力量，他们发挥了榜样示范的“领头羊”作用，一般工作只要布置交代，他们牵头就能落实，我们把它称为“松手阶段”。第三阶段，2009年至今，随着外来工骨干队伍的不断扩大，党员、团员、入党积极分子、中层骨干不断涌现，争做合格员工、优秀员工的意识普遍增强，加之企业经济文化环境不断改善，外来工与本市员工一样融入正常化、规范化管理，我们称之为“放手阶段”。

随着三个平台的深入建设，企业还针对技能成熟、工作稳定的资深外来员工进行薪资激励，让新来的外来工看到了留在企业稳定工作的前景。目前笔者所在的企业核心岗位的外来工基本稳定，并切实承担了企业生产管理、质量监督等重要工作。

做好外来农民工人力资源开发工作是一项系统工程，离不开企业发展，离不开全社会对于外来农民工的支持形成共识。但是，立足于企业现有条件，在尽可能的范围内为外来农民工搭建培养平台、培育平台、关心平台，将有助于企业解决招聘难、稳定难、使用难的用工问题，有助于企业与员工的和谐发展。

随着企业改革与发展，在外来农民工工作中还将面临许多新课题，需要深层次、前瞻性的研究与探索，培训、培养外来农民工的人力资源开发模式仅仅是这项工作的一个开端，需要我们人力资源管理工作者更多的思考和实践。

（作者系上海新纺联汽车内饰有限公司）