股份制银行，谁领风骚？

近日亮相的上市银行2012年年报和2013年一季报显示，股份制银行的竞争趋于激烈，以资产规模衡量的排名发生了较大变化。截至2012年末，在股份制银行“第一集团”中，招行资产总额达34082.19亿元，同比增长21.94%，仍是老大。兴业资产总额去年增长34.96%后，以32509.75亿元的资产居于第二位。民生银行资产总额在去年末达到32120.01亿元，去年增速高达44.10%。传统上以对公业务为主，正在争取“两条腿走路”的浦发银行与中信银行则暂时落后。

不过，资产只是规模指标。有分析师曾指出，中型股份制银行的竞争优势并不在规模的比拼（因为基数和渠道优势无法与大型银行相比），息差定价能力和非利息收入盈利能力将成为此类银行在利率市场化和金融脱媒两大不确定性因素背景下形成竞争优势的关键。如前银监会主席刘明康所言，有时候“小的才是美好的（Smallisbeautiful）”，以百年老店为长远目标的商业银行决不会只争朝夕。

兴业银行

未来，中国银行业需要有创新发展的代表。就创新而言，首推兴业银行和民生银行。兴业银行是金融脱媒趋势下最佳转型银行。兴业银行在同业业务领域已形成了独特的竞争优势，在银行转型的过程中已迈出领先一步。过去两年，兴业银行通过同业业务领域的各种创新方式，如同业代付、买入返售信托受益权等，实现了业绩的超预期增长。

兴业银行同业业务部副总经理许荣华在兴业银行2012年度暨2013年一季度业绩网络说明会上介绍了该行同业业务的竞争优势：其一，与大型银行相比，该行属于中等规模的商业银行，同业业务具有专业、灵活、对等等优势，容易在平等、互利互惠的基础上与各类同业客户建立合作关系；其二，该行同业业务开办历史已久，具备先发优势，市场口碑良好；其三，该行形成优势银银合作服务品牌及服务网络“银银平台”，具备完整的产品与服务体系、专业的人员队伍和广泛的客户基础；其四，全行自上而下建立了专业机构及优秀的专业队伍，在总行和所有分行均成立了专门的机构负责开拓同业业务领域和同业客户合作。

尽管同业业务因影子银行属性而面临一定的监管压力，但由于兴业银行在该领域具备较强的创新能力，每次都能通过创新方式先于同业获得丰厚收益；在每次该创新因被同业效仿或遭遇监管压力而收益变薄或消失的时候，兴业银行能够通过迅速再度创新，使同业业务增长得以持续。因此，兴业银行在同业业务领域具有相当强的竞争优势，能够独享“创新红利”。

“回顾本行同业业务发展历程，金融市场环境的复杂多变是这一业务领域长期以来面对的外部环境特征。本行自1996年开始涉足同业业务领域，经过长期积累，本行同业业务也已建立起夯实的客户合作基础和业务基础，打造了具有本行特色的同业业务品牌。同时，本行也拥有一支优质的同业业务人才队伍，具有良好的市场分析能力和敏锐快速的反应能力。本行在近年对同业资产业务的创新也正是本行业务基础夯实、勇于通过市场创新快速反应的体现。在未来，本行也有充分的信心，结合新的外部监管和宏观环境，继续以创新带动发展，巩固和扩大本行同业业务的规模和盈利能力。”许荣华表示，未来一段时间，由于监管环境的变化，该行同业资产业务的发展将适应形势，进行相应结构优化，挖掘新的创新业务品种和盈利增长点，扩大与各类金融机构的合作，取得较低成本的资金，保持盈利的持续性。

在表内信贷供应受约束及金融深化持续的背景下，兴业银行未来几年同业业务的增速将持续高于传统信贷业务增速，同业业务对兴业银行业绩增长的拉动作用将更加显著。

将兴业银行的核心优势仅定位于同业业务领域已然过于狭窄，该行在非传统业务领域拥有强大的创新与拓展能力。在金融脱媒及信贷管制的大背景下，无论是扩张"非标"业务，还是发力投行、资产管理业务，均显示出兴业银行敏锐的市场嗅觉和强大的创新与拓展能力。这种能力才是兴业银行在多数竞争对手仍局限于传统业务中，苦于如何拉存款、如何拓展非息收入之际，通过表内外业务切换，轻松实现存款与中间业务的高增长，业绩持续超预期的深层次原因。

“本行近年来密切关注行业变化趋势，持续推动差异化经营，积极探索和实践经营转型，优化业务结构，巩固发展基础。近几年，本行致力于条线专业化改革，努力提高条线专业化服务能力和多市场金融资源的整合能力，努力实现从传统融资服务中介向全能型金融服务中介的转型。目前，本行已具备一定比较优势。从资产负债表可以看出，本行传统的存贷款比重小，即受法定存贷利差的保护比重小，市场化定价的比重较高，资产负债已实现多元化。”兴业银行董事会秘书唐斌在该行2012年度暨2013年一季度业绩网络说明会上表示。

民生银行

在过去两年中，人们言及银行股，几乎必称民生银行（2011年以来，民生银行股价绝对收益超过120%，超额收益超过140%）；言及银行创新，几乎必称民生银行；言及银行小微金融服务，几乎必称民生银行。民生银行就是这样一家特色鲜明的商业银行。小微业务的巨大发展空间是人们如今仍然看好民生银行的最大理由。2012年，民生银行零售业务对利润总额的贡献已经从此前3年的不到20%迅速上升至29.1%。小微在零售贷款中占比高达68.9%，功不可没。

经历了4年的发展，民生银行小微业务已完成跑马圈地，逐步进入实质贡献利润的阶段。2009年下半年，民生银行提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，全面推进战略转型。该行年报显示，2012年，战略转型的成效已经充分显现，客户结构和业务结构的调整取得了明显成效。以“做小微企业的银行”为例：到2012年末，民生银行小微企业贷款余额达到3169.51亿元，占全行贷款的比重达到23.07%，小微企业客户数达到99.23万户。2012年，民生银行全面推进小微金融2.0提升版，从小微企业贷款转向小微企业金融服务，以50家小微金融专业支行和2000多家小微企业城市商业合作社为主要平台，为小微企业提供贷款、结算、财富管理等全方位的金融服务。该行2012年年报称，将以小微金融为突破口，实现战略定位的进一步聚焦。

民生银行行长洪崎日前表示，2013年，该行将以全面落实第二个《五年发展纲要》为主线，以“特色、效益银行以及三个定位”为目标，把握形势，深化改革，全面创新，加快转型经营管理方式，聚焦小微，打通两翼，实现协同突破，三大战略业务齐上台阶、控制成本、提高效益、严控风险，确保各项业务稳健发展，为实现“二次腾飞”战略转型奠定坚实的基础。具体措施之一是：打通产业链和传统零售，打造民生特色经营服务模式。在小微金融方面加快分支行转型和信贷工厂的建设，实施客户分层管理，持续完善城市合作社服务职能，巩固先发优势。深化金融管家服务模式，强化民企产品的服务；巩固和提升私人银行业务模式，加大产品服务创新。同时，着眼三大战略协同突破，进一步做深、做透客户，提升产品服务综合应用水平。

招商银行

以零售业务见长的招行是最大的股份制银行。根据年报，招行“重点发展零售业务、‘两小业务和中间业务，打造中国最佳零售银行和优秀小型微型企业金融服务商”。

招行从2010年开始实施“二次转型”，加快向内涵集约发展模式转变，确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户和风控水平五大目标。

2012年，招行编制了《中期发展战略规划》，进一步明确了未来几年的指导思路和战略定位，制定了更具前瞻性和挑战性的战略目标：坚持“效益、质量、规模均衡发展”、“早一点、快一点、好一点”战略方针和“因您而变，因势而变”经营理念，坚定不移地走差异化竞争道路，有所为有所不为，大力发展小企业、小微企业、财富管理和中间业务，加快流程再造和新产品开发，致力成为盈利能力领先、服务品质一流、基础管理扎实、品牌形象卓越的有特色的创新型银行。

“‘二次转型战略下，本集团加快零售贷款多元化发展的步伐，稳健个人住房贷款业务的同时，逐步提高高收益的个人经营性贷款占比。”招行2012年年报指出。同时，招行战略转型也成效初显：在零售业务中，个人经营性贷款去年从900亿元增长至1800亿元，信用卡贷款从800亿元增长至1100亿元；在对公业务中，2012年末中小企业贷款规模达5925亿元，增长18%，占对公贷款的60%。

招行过去十年凭借优秀的经营管理能力和领先的零售业务，已被市场广泛认可；未来，面对利率市场化及金融脱媒的挑战，将以小微业务、电子银行等为切入点，推动“二次转型”。2012年末，招行小微贷款余额达1820亿元，全年增幅达到101%。

在零售业务优势逐渐缩小后，招行可能不会再平淡下去，开始在对公业务中发力，方向是“两小”业务。

2012年，招行总资产增加21.94%，明显落后于民生银行的44.10%和兴业银行的34.96%的增速；日均生息资产增长17.3%，也明显低于部分同业。同业高歌猛进，招行不为所动，这归因于招行的风险文化。毕竟，银行是与与风险打交道的，并不存在经营过分保守的说法。很多银行曾在次级贷款创新上表现踊跃，但是富国银行并不喜好这类"花哨的东西"。结果现在显而易见：谨慎者才能生存。

招行在其年报中称，该行有六项核心竞争优势：领先的零售银行及新兴批发业务；持续优化的业务结构和客户结构；创新的电子化渠道和信息技术平台；行业标杆性的高品质服务；较快成长的跨境金融平台；持续提升的品牌影响力。

浦发银行

“银行经营追求百年老店，银行是一项长跑……”浦发银行行长朱玉辰说道。

浦发银行副行长刘信义表示，注重资产规模是中国人的传统，但国际上更受关注的是营业收入、净资产收益率等指标。他指出，在股份制银行的“第一集团”中，浦发银行成立时间并非最久，而发展质量并不逊色。

信用风险体系的真正建立、信用风险定价机制的有效形成和执行，是中型股份制商业银行成长质量的核心所在。

浦发银行2012年年报如此分析该行的核心竞争力：“公司确立了清晰的发展战略，实施以客户为中心的基本策略，推进创新驱动、转型发展，能够有效应对复杂环境和市场竞争。公司业务继续保持领先优势，公司培育了一批高质量的核心客户，在银团贷款、国际保理以及绿色金融、直接股权基金业务、养老金等创新业务领域，公司形成了鲜明的特色并处于同业领先地位。公司坚持审慎高效的风险管理，建立了全面风险管理体系，积极推动新资本协议的实施和运用，不良贷款率显著低于行业平均水平（2012年末，不良贷款率在上市银行中仅高于兴业银行），资产质量长期保持在同业前列。拥有战略性的经营网络布局和高效的营销渠道，分支机构已基本覆盖全国各省区直辖市，在中国经济发展水平领先的长三角地区实现了地级市网点全覆盖，同时通过扩展完善全方位的电子银行渠道大幅提升了本行产品与服务的覆盖面。公司高管人员拥有丰富的金融业从业和管理经验，构建了一支专业化、高素质的员工队伍。”

就该行发展战略，这份年报介绍道，“将继续培育和增强主要发展指标的领先优势、主要竞争领域的比较优势、经营管理的效率优势和全面价值创造的品牌优势。到规划期末，努力建设成为与上海建设国际金融中心进程相适应的金融旗舰企业，按营业收入排名力争进入《财富》"世界500强"行列。”

据介绍，根据浦发银行去年10月召开的战略工作会议，未来该行将通过五个方面的突破，实现创新发展：通过发展投资银行业务，推动传统的商业银行业务；通过资金市场业务和金融同业业务的发展，打造浦发银行作为上海国际金融中心建设旗舰单位的布局；致力于发展中小企业、小微企业业务，业务下沉；财富管理业务；移动金融业务。

中信银行

“中信银行比较明显的一个问题是，作为一家综合性的商业银行，零售业务和对公业务在收入结构和利润结构上严重失衡。2011年，零售业务约占收入的14%，却只贡献了利润的3.99%。2012年，零售业务占收入的比重提升至约17%，对利润的贡献度却下降。”中信银行行长朱小黄表示，这可能与该行加大零售业务的战略投资、加大成本投入有关系，但目前零售业务相对于对公业务仍是薄弱的。

中信银行在2012年年报中介绍该行战略发展方向时提到“突出客户结构调整”和“突出业务结构调整”：在客户结构上，在业务开拓上要与大银行错层竞争，加快形成对公以中型企业客户为主、零售以中高端客户为主的“橄榄型”客户定位，大力提升中小型企业客户和中高端个人客户对该行收入和利润的贡献度；在业务结构上，公司金融业务在保持现有业务特色和优势的基础上更加突出结构调整和分层经营体系建设，着力提高专业服务能力和创新发展能力，大力发展低资本消耗的投资银行、现金管理、贸易融资、资产托管、供应链金融等业务，零售金融业务突出大零售战略，通过网点销售化转型和旗舰店建设，加快财富管理、消费金融、信用卡、网络银行、金融IC卡、移动支付、社区金融和个人理财等业务发展……

据介绍，该行提出了“建设具有独特市场价值的一流商业银行”的发展愿景，明确了“一心一意办好商业银行，竞位争先、理性发展、精益管理，打造中信银行百年老店”的发展路径。