eBay的复兴：从拍卖到综合电商服务的华丽转身

尹一丁

在高科技历史上，还没有一家互联网企业可以成功地卷土重来，而其他成功转型的大企业也不过只有IBM和苹果而已，eBay可谓独一无二。它从网上拍卖起家，在红利耗尽后转型为高速增长、积极创新、引领移动平台时代的技术领袖。

和谷歌、苹果、亚马逊和Facebook一样，eBay也是一个美国梦得以实现的最佳版本。它的创始人奥密达（Omidyar）是出生于巴黎的伊朗人，6岁随父母移民美国，在塔夫茨大学（Tufts University）电脑专业毕业后，先在苹果公司任职，其后创立了一家电子商务企业eShop。1995年，28岁的奥密达本着打造一个不受大企业操纵的公平市场的理念，推出了eBay，即个人对个人的网上拍卖市场，而他自己拍卖出的第一件产品竟然是一只已经用坏了的激光指引笔。

起步时的eBay，只有一间简陋的办公室和两名员工。这和绝大高科技企业初创时的情形类似。但是，和其他一诞生就负债累累的互联网企业相比，eBay又绝对算得上是一枝独秀。它不但从创立伊始就飞速成长，而且因为具备了独特的商业模式，很快就开始盈利。2001年，eBay以90亿美元的总交易额占据全球电商总额的20%。到2002年，eBay已拥有3700万用户，利润高达1.3亿美元，令其他电商，包括大名鼎鼎的亚马逊都只能望其兴叹。因此，一直以来，eBay都是电子商务领域成功的典范。

1998年，eBay上市，同年女强人惠特曼（Whitman）出任总裁。在她的带领下，eBay持续高发展，并在2002年收购了第三方网络支付公司PayPal。2004年，eBay到达巅峰状态，股价高达58美元/股。但好景不长，其后的eBay开始出现问题，到2007年底时，业绩下滑严重。一年后，惠特曼离开。2009年初，eBay真正陷入困境，其股价仅为10美元/股，比峰值时下跌80%之多。此时，新任总裁多纳霍伊（Donahoe）临危受命，果断对eBay进行大刀阔斧的变革。在他的带领下，eBay凤凰涅，卷土重来。今天的eBay，员工近3万人，年收入140亿美元，利润26亿美元，稳坐美国财富500强的第196位。

独特创新？？坐地收钱

eBay的成功来源于它独特的商业模式 ，从一定程度上来说，这从本质上就注定了它是含着金钥匙出世的。

首先，eBay相当符合美国独特的社会和消费习惯，即民众在周末热衷于旧货买卖的后院销售（yard sales）。在这些买卖中，各类收藏品（collectables）是一个主要类别。在这种社会背景下，简单方便、物种繁多而且超越了地域限制的网上旧货拍卖恰好满足了众多用户的需求。其次，eBay是一个网上虚拟市场，无库存和物流，也无需大量初始资金的投入，固定成本很低。而且由于对产品上架和成功交易收取一定比例的手续费，其收入随交易量上升而增加，所以eBay可以很快盈利。

同时，eBay网上虚拟市场的定位，意味着用户自行负责备货、上架、定价、交易并发货等一切活动，它的可扩张性（scalability）极强。这也是eBay能够在幼年期就飞速成长的关键原因。

此外，eBay的成功还有一个与众不同之处，就是由用户主导产品和服务类别的设置，它只需顺应用户的需求即可。虽然从收藏品类别起家，但在eBay上交易的门类很快便扩充至其他各类产品，甚至包括了汽车，并且汽车及零件类别取得了巨大的成功，连惠特曼都曾一度戏称 eBay 是最大的汽车交易网站。因为用户主导了eBay的业务类别、创新和扩张，如对PayPal的收购以及对网站设计提供反馈意见，eBay都不用做过多思考。它其实不像一个企业，更像一个用户社区，所以很容易形成并维持用户的忠诚度。eBay的成功就是用户参与的结果，是用户和企业协作式共同发展的最佳案例。

因为这些独特的优点，eBay发展极快，从最初的收藏品扩张到各类生活必需品如服装、电脑、书籍、玩具、汽车，甚至名人故居、老式飞机和工业机器等，类别高达5万种。除了产品类别的扩张，eBay也不断拓展业务类型，并在2000年通过收购互联网零售商Half.com推出定价零售。随后推出专门为企业客户服务的eBay Stores，引入如西尔斯百货（Sears）、百思买（Best Buy）和家得宝（Home Depot）等大型零售商，向B2C市场迈进。

另一方面，eBay巨大的用户群也吸引来了大企业如IBM、戴尔、理光、三菱、迪士尼等的参与，摩托罗拉更是推动了eBay的批发业务。这些商业大客户给 eBay 带来了丰厚的收入。在这种发展势头下，早在2001年，eBay就已成为一个家喻户晓的品牌，而且是毫无争议的市场领袖。虽然亚马逊和雅虎也相继推出网上拍卖服务，但根本无法与其抗衡，最终都黯然收场。反之，eBay则通过进入B2C主流零售领域，大有挑战亚马逊和沃尔玛的势头，eBay帝国呼之欲出。

红利耗尽？？陷入困境

eBay独特的商业模式以及和用户之间形成的良性协作方式让它的扩张不但轻而易举，而且一路高奏凯歌。同时它作为虚拟市场也从网络效应（network effect）中获得巨大利益，即一个产品或服务因其用户变多而效果更为明显。也就是说，eBay这个市场因参与者众多而对现有和新用户更有吸引力，用户数量如滚雪球般越来越大，这使得竞争对手更加难有作为，从而使eBay几乎处于垄断地位。同时，作为虚拟交易市场，eBay无需太多投资就可持续盈利。这些优越的条件让eBay拥有天生的巨大红利，几乎可以坐地收钱，也因此很早就成就辉煌。

但凡事都有两面。这种得天独厚的商业模式和辉煌的成功给eBay带来的最大问题就是骄傲自满、不求进取。而且随着其规模越来越大，这种心态带来一系列的问题，逐渐把其引向困境。

首先，自满导致eBay开始忽视用户，产品和服务质量明显下滑。因为用户和产品的飞速增加，eBay的网站变得复杂难用而且错误频出。过度扩张又使得它的用户服务部门无法有效应对，导致用户极其不满。而早年的eBay则完全以用户为导向，总裁惠特曼每早都会仔细阅读一份用户反馈意见单，以确保公司和用户紧密相连。为了更好地营造用户社区的归属感，eBay甚至在2001年时制作了宣扬其用户的电视宣传片，但10年后的eBay已和用户渐行渐远。

其二，eBay的自满令它故步自封，沉湎于旧日的辉煌中，漠视市场环境的变化和竞争带来的挑战，不与时俱进，和现实严重脱节，而且不再创新。进入2000年后，用户偏好和行为发生了显著变化。网拍的新鲜感已丧失，拍卖市场进入饱和期。因为生活节奏的不断加快，越来越多的用户放弃了耗时的竞拍而转入定价网购，亚马逊成为他们的首选。而且，谷歌不断完善的搜索功能和各类社交网站的出现，也使得寻找商品更加精准和便利，买卖双方不再像过去那样依赖eBay平台。同时，其他小型的折扣网店也不断侵蚀其市场。可令人奇怪的是， eBay 对这些挑战置若罔闻，不思变革，疏于创新，直接导致了进一步的衰落。

其三，eBay的过度自信也造成它在管理决策上的一系列失误。如早期对线下艺术品拍卖商 Butterfield & Butterfield和古董车拍卖商Kruse等的收购。其后在2005年耗资30亿美元购入网络视频通话服务公司Skype更是最大的败笔。eBay原想借此服务提高买卖双方的交流质量，但用户却更愿保持匿名而用电邮解决问题。而且，它也未能成功将Skype的业务整合到自身的平台中，最后只能在2011年低调将其转售给微软。另外，eBay盲目乐观，在互联网泡沫破碎后，仍大举招聘，导致大量人才屈就低职，员工挫折感强烈。其后果是eBay员工之间进行几乎病态式的相互鼓励，如在每个会议后都鼓掌互相祝贺，甚至是在公布业绩不佳的会议上。

所有这些问题都促使eBay从巅峰走向低谷。在惠特曼领导的十年里，eBay虽然从小到大，成为国际大企业，但也由强变弱，走向衰落。因为它不再关注于用户和技术，也不再顺应时代大趋势，如移动平台的发展，而是在引领产业发展。其实，eBay衰落更深层的原因在于，它从来都不是真正意义上的高科技互联网企业，不仅文化非常保守，创新变革也从未刻印在它的企业DNA中。这也是eBay无法整合锐意创新的Skype的真正原因。

另外，eBay的商业模式，虽然看起来光鲜亮丽，而且似乎战无不胜，其实也如同戴尔当年称雄的直销模式一样，存在着本质的致命缺陷。这类商业模式既不鼓励创新，也不注重技术，所以并无核心优势，也无法形成有效的进入壁垒，全靠先发优势带来的网络效应维持。仅作为一个网上市场，eBay根本无法长治久安，迟早会被后起之秀淘汰。

在高科技领域，要想持续成功，必须以技术为纲，全力创新，不断变革，重新定义自身以与时俱进。同时要有开放的心胸，倾听用户的声音，并快速敏捷地采取行动。企业若没有这样的特征，根本无法在激荡的高科技行业长期称雄。所以，eBay的衰落，如同戴尔的衰落一样，几乎是必然的。

模式变革走向复兴

2008年，惠特曼将eBay交由多纳霍伊执掌，拉开了其复兴的序幕。多纳霍伊是一个高瞻远瞩的领袖型人物，他深知必须对eBay进行深度变革，所以一上任就大刀阔斧地实施了若干重大举措。

首先，为了全力改变eBay的文化，多纳霍伊几乎将整个高管团队大换血。同时，为打破员工的自我麻醉心态，他不断强调企业身处困境。他还解雇近2000人（占公司员工总数的10%），并卖掉Skype等不良资产，让eBay轻装上阵，焕然一新。

其二，多纳霍伊进行了两项重大的战略转型。一是大力推动移动平台业务。多纳霍伊认定移动商务时代（mobile commerce）已经到来，eBay必须把握此契机进行深度转型。他拨专款、建单独团队开发移动平台产品和服务，并推出了几款极其成功的应用，下载量高达上亿。同时，为顺应手机支付的大趋势，使旗下PayPal继续在移动平台上称雄，他不但收购了移动平台付款公司Zong，还将PayPal的战线从网上延伸至网下，在传统零售店推行这种付款方式。这些战略决策的成果卓著，今天的 eBay 已成为全球最大的移动商务和付费服务提供商。

另一项则是收购提供电商综合支持服务的GSI Commerce，完成了自身商业模式的转型。GSI已为诸多大企业如阿迪达斯、Calvin Klein和玩具反斗城（Toys R Us）等提供电商技术平台、订单管理和物流等电商综合服务。通过此收购，eBay从一个简单的拍卖零售市场转型为渠道和服务兼有的综合互联网技术型企业。转型后的eBay，集网上购物中心（online mall）和电商支持服务为一体，很快成为零售商与亚马逊抗衡的最佳战略伙伴。多纳霍伊的转型举措不仅见效迅速，在2009年二季度就遏制了eBay股价继续下跌的势头，并且意义深远，它们让eBay凤凰涅，重新走上辉煌之路。

其三，多纳霍伊大力推动创新，力求让eBay成为高科技行业的技术领袖，不断引领行业向前。在他的引领下，eBay推出一系列创新，如PayPal Here（手机信用卡处理器）、eBay Now应用软件（当天送货服务）、手机成像技术（消费者可看到自己试穿产品的样子），还有更加前卫的商店自动付费系统（消费者在传统零售店中付费自动完成）等。他还组建了五人技术攻关组去澳大利亚进行封闭式开发，重新设计eBay的网站，确保其美观、简单易用。这些新产品显著地提高了eBay用户的数量和满意度。

在多纳霍伊的领导下，今天的eBay有1.12亿活跃用户，45亿件产品在售，收入140亿美元，比上年增长21%。尤其是PayPal，收入高达56亿美元，增长率高达26%。eBay市场平台部门的收入也增长显著，其中的拍卖业务占比已降至10%以下。2012年，eBay的股价增长高达70%之多，超过所有高科技企业，包括网上零售业巨子亚马逊。至此，eBay已成功完成它最具有战略意义的华丽转身。多纳霍伊不仅把eBay从衰落边缘拉回，而且成功转变为一个高速增长、积极创新、引领移动平台时代的技术领袖。在高科技历史上，还没有一家互联网企业可以成功地卷土重来，而其他成功转型的大企业也不过只有IBM和苹果而已，eBay可谓独一无二。

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