人福的目标、管理和文化

要为更多的人提供“成长为企业家”的平台，在统一战略管控的前提下，给予下属经营公司（无论大小）充分的授权，提升各自的主观能动性。

人福医药集团去年的销售收入突破了50亿元，继而提出了今年突破70亿元的销售目标。按照人福医药的发展规划，提出这一销售目标并不激进，我们希望“稳中求进”，并且坚持“两条腿走路”：一是现有的企业要发挥其潜能，按照我们的发展战略和十二五规划稳步增长；二是我们要适时地进行扩张，通過资本运作再收购一些企业。这两个方面齐抓共管，今年实现70亿元的销售目标，乃至到2015年前实现百亿目标，我们很有信心。

人福旗下有40多家实体企业，比较有意思的是。集团下属每一个实体企业都是独立法人，并设有董事长和总经理，这与我的经历有关。在和人福合作之前，我曾是宜药集团的董事长兼党委书记，我们下辖宜昌制药厂、明康制药厂、三峡制药厂等，都是一些独立的子公司。人福医药集团以前叫人福科技，只是一家公司，在发展過程中合作并购了很多子公司，但他们都做不大。在这种情况下，各自运作比集中运作要好。此外，我们提出了要为更多的人提供“成长为企业家”的平台，在统一战略管控的前提下，给予下属经营公司（无论大小）充分的授权，提升各自的主观能动性。这可以用四句话概括——“定战略、配班子、抓管理、严考核”，对现有的所有企业都按照这四句话进行整合。

第一，战略首先是在集团层面上，把发展医药明确地提出来，每个企业必须在医药行业这个大行业框架下，做到细分市场的专业化。

第二，在原有班子成员不变的情况下，对班子成员进行培训，以“德能勤绩”为标准，有德无才，有才无德的人都坚决不予录用，坚持采用德才兼备的人。

第三，要建立标准化的管理模式，先实现财务的标准化。集团的财务部门按照会计法和上市公司的财务准则等，并结合医药行业的实际，聘请第三方对全行业进行调查。针对医药行业制定财务标准，每个公司必须服从它，使之强势推进实施。企业所有的部门都要建立标准化的管理，并在每年进行审计和考核，针对弱项进行整改。

第四，KPI在我们看来就是两大内容：一是数据，一是关键工作。数据体现为销售收入、净利润、经营性现金流，并针对弱点进行考核。我们的考核指标是根据“十二五规划”以及公司经营实际情况制定的，并且和经理人的年薪挂钩（经理人年薪的50%～60%拿出来考核）。每个月、每个季度例会上的报告都能反映出经理人工作任务的完成情况。如果达不到上述指标的要求会被扣除工资；当然做得好，也会享受分红。关键工作则是指针对上一年的工作弱项，要有所改进，如果没有加强和改善，也会影响年薪。

相对于很多同等规模的企业来说，人福算是一家年轻的企业，但我们近年来吸引了大量的优秀员工。之所以如此，我想关键在于企业要有正确的文化。企业文化首先是统一的价值观，即看待事物的态度。其次是统一的行为规范，比如上班迟到了一分钟，我就算你迟到，迟到了十五分钟，我就算你旷工。如果没有统一的行为规范，民营企业就会乱套，会做不强、做不大、走不远。统一的行为规范是为了培养我们的战斗力，没有战斗力就没有执行力，这是正能量的文化。公司应该要让人工作得开心、舒心，这也是企业文化的一部分。先是统一的价值观，再是统一的行为规范，这样的企业文化，大家才会有积极向上的思想。