集团化药企营销整合之路

单鹏安

对于集团化药企而言，积极推进下属各子公司营销业务整合，打造集团统一的营销管理平台，不仅有利于资源共享和市场竞争，更有利于集团管控和战略发展。

随着我国医药行业的发展和市场集中度的提高，集团化药企的产业地位和市场影响力越来越突出，成为引领中国医药行业发展的重要力量。关注他们的战略调整和营销变革有助于进一步了解中国医药行业的产业变迁和市场变化，以及在新的历史形势下医药企业如何进行战略转型与升级。

近期，诸如上药集团、广药集团、哈药集团等一批地方国资背景下的医药企业集团纷纷开始进行内部重大资产重组，以推进集团医药板块整体上市。与此同时，在集团内部供研产销等业务层面的整合也陆续展开。其中，营销体系整合既是重点，也是难点。

整合势在必行

追溯历史，上述医药企业集团均是由多家地方中小企业整合形成，经过国企改制和上市，一部分资产装进了上市公司平台，还有一部分资产游离在集团公司旗下。集团公司代表地方国资委行使对国有资产的保值和增值职能，而对下属各子公司的业务管控职能相对较弱，一般采取充分授权，分散经营的管控模式。各子公司独立生产经营，产销一体，自我发展，长此以往，便形成了多个营销体系在集团上下并存的局面。

发展初期，各子公司自建营销体系，独立运营管理，发挥了产销协调、业务专注、机制灵活的优势，形成了万马奔腾的竞争局面，销售业绩快速增长。但随着业务规模扩大以及市场竞争环境的改变，营销体系分散所带来的弊端逐步显现，甚至成为影响集团整体业绩进一步增长的主要瓶颈。

从内部运营来看，一般集团化药企以商业为主，工业的规模体量偏小，增长较慢，百亿目标成为工业销售的一个重要里程碑。分析工业板块的业务结构我们不难发现，集团旗下其实拥有丰富的产品资源和品牌资产，也有较好的市场基础和客户资源，但这些资源分散在不同的营销体系当中，甚至掌握在个别销售人员或代理商的手上，难以形成有效的资源共享和业务协同。

从政策变化来看，随着国家大力推进医药卫生体制改革，医保目录、基药目录、招标采购等相关医药政策的出台与实施成为影响药品市场准入和销售增长的关键要素，特别是各省普遍推行的基药招标双信封制度，在技术评标环节集团化企业往往占有绝对的竞争优势。如果由多个营销体系分别代表不同的制药企业去投标，不仅资源重复投入，集团化的竞争优势也难以体现。

从企业战略来看，随着医药产业发展和市场集中度的提高，医药工商企业强强联合已是大势所趋。集团化制药企业只有通过内部资源整合、形成营销合力才能更好地与主流商业形成战略联盟，形成稳定可控的营销价值链，进而达到掌控市场的目的。“大品牌、大市场、大营销”已经成为集团化药企营销变革与发展的战略共识。

综上所述，对于集团化药企而言，积极推进下属各子公司营销业务整合，打造集团统一的营销管理平台，不仅有利于资源共享和市场竞争，更有利于集团管控和战略发展。集团化药企营销整合势在必行。

步骤和方法

营销整合思路的确定。在营销整合之前，集团领导要确定营销整合的总体思路，提出明确的指导思想，以此来统领整个营销变革过程。营销整合的出发点是保证组织变革顺畅和业务平稳过渡，一般会考虑整合范围、整合深度、整合时机、整合方式和整合目标等内容。

营销整合方案的制订。根据营销整合思路制订营销整合方案。营销整合方案包括组织变革方案、薪酬绩效方案、销售管理方案，市场整合方案、营销计划方案等。需要多个部门联动和配合才能完成。营销整合方案要尽可能兼顾每一家企业的市场基础、销售模式和管理水平，同时还要体现集团总体的战略意图，不能简单复制相加，也不能超脱现实过于理想化，最好要有过渡的营销整合方案，分段实施，逐步到位。就组织变革方案而言，首先要考虑集团总部职能的发育问题，成立集团营销管理中心，并设定相应的职能部门；其次要考虑业务管理平台的建设问题，根据业务结构和商业模式设立不同的事业部或分子公司；最后还要考虑销售管理平台的建设问题，根据产品结构和销售模式设立不同的业务线和管理层级。一个好的营销组织方案应当即能满足市场竞争的需要，又能达到集团营销管控的要求。

营销整合方案的实施。根据营销整合方案制订具体的实施计划。首先是内部营销整合过程，包括组织变革、人员调整、制度修订、流程完善等细节。其中，人员调整是内部营销整合的重点和难点，一般会通过组织任命的方式进行高层调整，通过内部公开竞聘的方式完成关键岗位的人员调整。其次是外部市场整合过程，包括渠道变革、客户调整、合同修订、市场交接等内容。其中，客户调整是外部市场整合的重点和难点，需要提前做好通知和解释工作，必要时给予一定的经济补偿和政策倾斜。

营销整合的组织保障。营销整合涉及到集团内外各种营销资源和要素的整合、并与集团的经营业绩直接相关。相对于采购、研发等其它领域的整合，营销整合的难度更大，周期更长，风险更高。为此，集团领导必须给予高度的重视，要成立专门的项目小组和领导小组，跨部门开展工作，必要时可请有经验的咨询公司协助完成，明确分工与责任，定期沟通和反馈。有了组织和机制上的保障，才能保证营销整合的各项工作稳步推进。

风险与控制

营销整合是一个复杂的系统工程，也是一个不断调整、逐步完善的过程，期间任何一环节出现问题都可能会延误营销整合的进程，甚至导致营销整合的失败。作为营销整合的策划者和推动者必须全面审视营销整合的演变过程，遇到问题及时纠正和调整，同时还要识别可能出现的风险点，提前预判，并采取相应的控制措施。

内部营销整合的风险主要来自组织变革、团队融合、产销协调等环节。组织变革的风险是岗位调整会影响到每一个人的切身利益，处理不好会增加员工的抵触情绪，带来不和谐因素，导致组织变革不畅或时间延长，直接影响销售。需要事先做好舆论宣导，营造变革的氛围，本着“公开、公平、公正”的原则实施全员竞聘上岗，对于落选员工进行妥善安置。团队融合是一个相对慢长的过程，处理不好会引发内部矛盾，增加组织内耗，提高管理成本。需要加强集团文化引导，做好各级管理者的培训和教育工作，由其引导下属员工积极响应集团的号召，尽快适应新的工作环境和岗位要求。营销整合以后，一个营销体系可能面临多个生产单位，产销协调难度的明显增加，处理不好会导致市场断货或库存积压，影响销售业绩。需要在集团或事业部层面增设专职部门，强化计划和预算管理，建立产销协调机制，设立安全合理的库存。

外部市场整合的风险主要来自渠道整合、客户管理、模式创新等环节。渠道整合的风险是客户数量减少会导致销售和回款下降。应对策略是事先要有明确的渠道整合方案，按计划、分阶段逐步完成渠道整合。客户管理的风险是部分客户不配合或不适应集团营销整合的要求，不按规定销售产品，导致窜货乱价现象发生，或因取消合作协议蓄意破坏市场秩序，影响销售业绩。应对策略是统一调整商业协议内容，做好客户沟通和解释工作，建议在内部营销整合以后，马上召开客户营销大会，及时传达集团营销变革的相关信息。营销整合不是简单的物理整合，而是要让整合后的组织发生化学反应，释放出更多的潜在能量，产生1+1>2的结果。其中，营销模式创新便是组织化学反应的催化剂，通过营销模式创新带来组织效率的不断提升，带来销售业绩的快速增长。大家习惯于过去的传统销售模式，不愿意接受新观念，不愿意尝试新模式，故步自封，裹足不前，其实这也是营销整合的隐性风险。要在集团上下倡导形成一种创新型的企业文化，落实到营销体系中便是绩效导向，尊重优秀，奖勤罚懒，鼓励创新，不怕失败。创新营销模式、培育样板市场，总结成功经验，学习借鉴推广应当成为营销管理的一种常态，要让员工看模式创新带来的业绩变化，更加坚定营销变革的信心。