建立适应油田社区实际的全面预算管理模式初探

陈洪申

【摘要】 预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面预算管理是适应市场经济发展而产生的，是当今国内外企业广泛推广使用的一种现代化管理方法，它适应市场经济的客观要求，在建立健全企业内部约束机制、加强企业管理、降低成本和提高效益、保证企业经营目标的实现等方面发挥了重要作用。但是全面预算管理在油田社区的实践过程中还存在一些问题，需要优化适应油田社区实际的全面预算管理模式。

【关键词】 全面预算管理； 油田社区； 预算管理模式

全面预算管理是企业管理的重要组成部分，是建立企业内部控制制度的需要，是企业提高经济效益、降本增效的有效途径。本文探讨了全面预算管理的内涵以及油田社区全面预算管理模式的建立，并阐述了全面预算管理存在的问题与改进措施。

一、准确理解全面预算管理的内涵

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，包括经营预算、资本预算和财务预算三部分。全面预算管理不仅仅是财务部门的事，是全员、全过程、全方位的管理，既涉及企业的发展战略，又影响到企业的生产经营管理，企业的各部门、各单位都要投入到这项工作中，使企业的经营活动健康平稳地运行。一要完善全面预算管理的组织体系。完善组织体系有利于增强预算的有效性和权威性，有利于克服预算管理由财务部门全面负责的表面现象。二要明确全面预算管理的责任中心。企业要根据不同的责任中心，按照“责、权、利”统一的原则，确定相应的预算编制内容和指标体系，建立起以财务管理为重点的预算体系，建立约束部门、单位的分预算成本，严格控制预算执行过程，考核预算执行过程，保证资金按计划运行。在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到末端，对责任人或单位进行考核、奖惩。三要严格履行全面预算管理的程序。企业编制预算应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则执行，强化全员参与意识，实现企业管理的认同感。

二、建立适应油田社区实际的全面预算管理模式

集团公司明确界定社区服务是中国石化整体发展的重要组成部分，明确提出整体实施“三分开”，推进社区服务规范管理。社区的预算管理围绕社区既定的经营发展目标，编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以社区内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。实施过程中按照“目标倒推、责任到位、全面控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，根据社区的发展规划和经营战略，结合社区的实际情况，合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，使社区的生产经营活动处于受控状态，以保证社区生产经营目标的实现。

（一）社区全面预算管理模式总体设计

按照系统工程原理的规则、现代化管理方法，逐步建立起适应社区实际的全面预算管理模式。

（二）社区全面预算管理方案

从社区的生产经营目标、组织机构设置方案和预算管理的现状入手，对预算管理分别从预算的组织体系、目标体系、预算目标的分解与预算的编制、预算的执行与监控以及预算的考评五个方面提出预算管理的方案。

1.预算编制。针对每一个预算项目，根据其特性分别采用与之相适应的预算编制方法。主要采用零基预算法。

2.预算目标的确定、下达。采取先自下而上再自上而下的逐级申报、逐级审批的办法，相关归口部门审核、平衡、调整相关预算方案，最后报经社区预算委员会审核后，以社区文件的形式下达各单位的预算。

3.预算的执行与控制。刚性预算与弹性预算相结合，但在预算执行过程中，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性。

4.预算执行情况的分析与考核。财务资产部门对三级单位的预算执行情况按月、季进行分析，对当期发生数与预算之间的差异，认真与责任单位分析成因，制定改进措施。预算考核按季进行，以预算的各项指标为依据，进行专项考核和总量考核。

（三）系统总体构架

社区的全面预算管理体系有两个子体系：一是从社区到基层的自上而下的纵向体系，二是社区各相关职能部门的纵向联系。

纵向体系：从社区到基层的“金字塔”型的预算管理体系。体系的最顶端是社区预算管理委员会，由主要行政领导、分管领导和相关职能部门的负责人组成，制定预算目标，并负责审查批准生产经营预算、财务预算方案；在预算执行过程中，监督预算执行、协调部门关系、调整预算方案、检查实际执行情况、考核执行结果、评价部门和基层工作业绩，通过硬性奖惩的措施确保预算的编制和执行。社区、三级单位、基层的各个责任中心一级对一级负责，层层分解落实，层层考核，形成一个自上而下的垂直管理体系。

纵向联系：社区各相关职能部门的联系。各相关职能部门制定分预算，由财务部门根据经营预算和财务预算，经过几个反复最后报预算管理委员会审批。

社区的预算管理体系以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效考核与整体优化，强调信息共享；促进社区组织扁平化，促进社区经营管理数据库与生产数据库的形成与运用；抓紧社区成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，提升社区核心竞争力。

三、油田社区全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理的基础工作薄弱

由于工作人员不深入实际工作，不掌握实际情况，不能针对生产经营实际情况制定对策、落实措施，财务预算偏差率较高，预算与实际脱节。

（二）预算需要的基础信息不准

预算需要的基础信息不准，导致各部门之间数据冲突，产生人为乱调预算指标的现象，这种调整缺乏真实性、及时性和规范性，必然影响预算管理的整体效果。

（三）预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施

企业在以预算标准考核责任单位和责任人时，被考核方过多地强调客观因素的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常掺杂主观情感去评价被考核方，考核和奖惩措施落实不到位成了企业预算目标无法很好实现的重要原因。考核后没有严格的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，预算指标约束作用丧失，使考核工作流于形式，预算管理名存实亡。

四、解决油田社区全面预算管理问题的对策

（一）落实预算责任制，进一步完善预算管理体系

全面预算管理是个系统工程，不是某一个人或某一个部门的事情，因此企业必须由上而下地建立相应的领导机构，完善全面预算管理体系。各级主要领导要亲自抓，业务主管部门要认真制定生产经营目标及预算编制方案，协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。全面预算管理体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用，只有划分好责任单位，才能确保企业整体预算的完成。各级管理人员对预算管理的重视程度和预算执行情况要纳入单位和个人考核范围。各单位要做好预算指标的分解落实工作，将各项预算指标分解到基层单位、班组，分解落实到季度、月度，确保执行不走样、不变调，努力做到“以月保季，以季保年”。

（二）加强内部控制，完善全面预算管理运行机制

业务主管部门应把“内部控制制度”应用到全面预算的日常管理工作中，强化预算控制力，加强预算管理的过程控制，提高预算的控制力和约束力。预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业经营目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营政策，强化企业管理。通过责任预算的编制、下达、控制、分析和考核，将预算控制的责任传递到全员，合理控制成本费用。油田社区实行“四级成本管理网络法”，形成油田社区、三级单位、站队、班组四级成本管理网络，建立起一套完整的目标控制体系。企业要以成本控制为重点，实现企业效益的有效控制。企业各部门要编制季、月滚动预算，并建立月度预算执行情况分析会制度，对预算执行情况进行分析，努力实现企业制定的目标。对项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，杜绝没有资金来源或债务风险过大的预算。所有收支活动都要有预算，预算从实际出发，严格预算执行过程中的标准、流程和权限管理。要加强预算基础工作，不断完善相应的管理制度，靠制度管人、靠制度管事。不断完善“月度预算平衡会”制度，实施“月度预算符合率公示制度”、“预算差异率分析上报制度”、“预算执行预警制度”。

（三）加强经济活动分析，采取有效措施降本增效

面对日趋严峻的经营形势，企业要深挖内部潜力，深化成本、预算管理，在降本增效工作方面实现由重生产向重效益，成本控制由少数人控制向全员参与转变。成本管理不但要细化到每个节点，而且要落实到每个岗位、每位员工，使成本管理不断精细化，达到降低成本的目的。通过经济活动分析，了解市场的变化、生产经营的运行和预算指标的完成情况，发现企业生产经营存在的矛盾和问题，找到成本预算控制的关键点和难点，梳理出制约成本预算管理的薄弱环节，寻求最佳的成本控制方案，以保证企业生产经营的高效平稳运转。

（四）落实考核奖惩制度，提升预算管理水平

激励机制的对象是人，人是预算的制定者、信息的利用者、预算的执行者，同时也是预算制度的被考核者，是预算工作效果好坏的决定性因素。没有考核，预算工作无法执行，因此要加强预算管理的考核与奖惩工作。严格考核要以预算的各项指标作为考核依据，把预算执行情况与管理者、职工利益密切挂钩，奖惩分明，最大限度地调动管理者和职工的积极性和创造性。通过“公平、公正、公开”的考核，对管理者、员工实施有效奖励和激励，促使员工共同努力，达到提升预算管理水平的目的，确保企业经营目标和战略目标的实现。