乐高：全球玩具的领导品牌

麦琪?斯塔维斯

当斯蒂芬·托莫克教授为学生讲解这间老牌玩具公司的新案例时，他给学生每人分发了8 块乐高积木，让学生说出8 块积木能搭配出多少种组合。托莫克教授玩乐高积木的经历要追溯到他的孩童时代，在德国长大的他参加了乐高的积木比赛，而长大之后，就开始关注积木背后的商业智慧。“当你写过多个商业案例后，会更加钦佩乐高公司的经商之道。”

蜗牛的速度有益于乐高公司的经营

在搜集资料之初，我来到了位于丹麦比伦德小镇的木头技工生产车间，早在1916 年，乐高积木就是在这里诞生的。木匠奥勒·克里斯蒂安森将自己制造家居和盖房的生意转为手工制作木质玩具。他将自己的公司名定为“玩的漂亮”的丹麦语（在拉丁语中是安装之意）。他的座右铭“只有最好的才够好”被刻在木板上，悬挂在这间生产车间。做工精良和玩的尽兴的精神一直成为后世几代的乐高玩具制造者们的标尺。

哥德弗德·克里斯蒂安森是乐高家族第二代管理者，从12 岁开始就跟随在父亲身边工作。乐高玩具到了哥德弗德时代才在全球的孩子与家长中风靡起来。他希望玩具是独特、坚固而又简单的产品，成为制造无限欢乐的系统，他为乐高玩具定下几大特点包括：“长时间的玩”和“注重每一处细节的品质”，并且将玩具发给公司里的每个人体验。

哥德弗德就像他的父亲一样，关注经营中的每个环节，比如说他将自己材料科学和生产技术上的知识应用到积木生产的过程中。在他的监督之下，当时制定的精确产品规格与现在的标准都是可以通用的。哥德弗德严谨的性格也完全延续到公司盈利的方面：缓慢取胜，稳步增长。正因为这样，乐高要经过多年的研发才会向市场推出一款新产品。比如，绿色积木是经过十年之久才出现在市场上，而这一玩具的点子来自于哥德弗德的儿子——柯佳德 （ 乐高玩具第三代）。

其实，蜗牛的速度有益于乐高公司的经营。在乐高第三代柯佳德的管理之下，乐高产品的需求量大幅上升，这时也正是高层们在探讨慢速营销的时期。

在偏离核心价值近半个世纪后，发觉应该扭转之前的转型

然而，在90 年代初，这一切都改变了。地震重创了玩具市场。大箱玩具折扣店拖垮了家庭式小店，疯狂压低价格。同时，出生率降低，孩子们很少有时间玩游戏，也没有兴趣玩那些不能让他们马上快乐起来的玩具。

而同样的震动也出现在了乐高集团。1993年，柯佳德在休息一年后又染上重病，所以在他重返乐高后就任命了五人的管理团队，帮助他重新管理乐高。此时的乐高集团的任务主要集中于推动增长。一项基准研究发现，乐高的全球品牌认知度与工业巨头迪斯尼在同一程度时，乐高高层立即大量研发新产品和创业，挖掘其品牌潜在的价值。

虽然乐高玩具的品种增多了，可销量却在锐减，1998 年乐高公司遭遇了第一次财务危机。“乐高的收入增长放缓，可成本却在与日俱增，乐高公司损失惨重。”托莫克说。

危机中，公司聘请了丹麦的企业转型专家保罗·普罗曼来重组乐高，并停止亏损。“可是他做事太过按部就班，本本主义了，”托莫克说。他采取了一系列的动作——裁员、业务流程化、全球化，但财政增长仍然不见起色。企业里的问题日渐严重，业务的复杂已经让公司喘不过气来，越来越多的积木难以拼装，难做预测，库存难管理。 “不断增加复杂性的连锁效应会蔓延整个供应链。”托莫克教授表示。

在乐高集团偏离最初的核心价值已近半个世纪后，这家玩具制造企业发觉自己应该扭转之前的转型。

辨别哪些是由逻辑做出的决定，哪些是情感做出的决定

当柯佳德在2004 将库斯托普从战略发展总监升职为CEO 时，他刚刚35 岁（柯佳德也是在同年退休的）。与普罗曼一样，乔真·库斯托普与乐高家族并无任何亲属关系。但与普罗曼不同的是，他对乐高所作的转型尝试成功了。

当然，库斯托普稳健而细致的做事风格也是促成转型成功的关键因素。起初，库斯托普与董事会讨论的结论之一就是拯救乐高集团是需要时间的。还有，重新俘获顾客的心，当顾客一直与玩具待在一起，就会把对玩具的爱转移到孩子的身上。“库斯托普敏锐的洞察力还体现在，他重新联系忠实的乐高玩具粉丝群，这也是乐高公司拥有的最强大资产之一，”托莫克这样说，“这是乐高集团复原的重要一步。”

库斯托普认识到，创新是乐高核心价值的一部分，但同时他也看到了无拘无束创造带来的恶果，所以后来的新产品设计需要先通过市场调查、用户反馈等方式的资料分析，并且要符合乐高之父所定下的品质与创造力的理念。

库斯托普颇为推崇对创新过程的控制，以降低业务的复杂性。在供应链方面，他废除了普罗曼时期增添的许多独特的积木零件，最终决定将积木归回内部生产，以确保控制品质。

最后，库斯托普对管理团队进行了大换血，开除七名生产执行官和为该团队任命了新领导。而且，还聘请专业心理学家教管理层如何辨别哪些是由逻辑做出的决定，哪些是情感做出的决定。

保持可持续性的增长就是保持平衡的经营体系

事实证明，乐高玩具可以促进终身学习。积木本身可以教会孩子们建筑物和创造力的基本，乐高集团近一个世纪的管理变革历史是留给企业家们宝贵的经验。“保持可持续性的增长就是保持平衡的经营体系。”托莫克说。

控制业务的复杂性，明确核心业务，开发更大的受众群是拯救乐高集团的最切实有效的方法。虽然， 库斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理风格和经营理念却承袭了出创始人的经营之道——“只有最好的才够好”。