如何让变革真正落地？

王明伟

环境多变，将企业变革推入常态化。大到战略转型，小到某项制度推行，真真演绎了“唯一不变的就是变”。

但是，人人皆有惰性，更难逃对变化的恐惧感。让变革真正落地并非易事。

该从何处突破？先要找到让变革真正落地的核心。美国著名变革领域的大师约翰科特早已给出答案：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而是如何改变组织中人们的行为。

说起来简单，现实却让人崩溃：据美国司法部统计，2/3的罪犯在获释三年内会再次被捕；约翰霍普金斯大学的Edward Miller博士则发现，在为了挽救生命而接受冠状动脉搭桥术手术的患者中，有90%的人在两年后会恢复以往不健康的生活习惯。

个人层面如此，组织层面亦然。据全球知名咨询公司理特（Arthur D. Little）的调查数据显示：85%的公司变革以失败告终。

“江山易改，本性难移。”想让人们改变自己的行为，难度也不逊于此。

如何找到撬动旧有行为的杠杆？

找到关键行为

人的行为多样，总有关键与否的区分。所以，在推进变革时，首先要找出对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不是期望改变人们的很多行为。

要知道，变革本身会给人带来一种不确定感，再要求改变很多行为，会让人越发无所适从。而且，多种行为的改变，通常需要员工在能力上有全面的改善，这意味着组织需要提供很多培训。否则变革伊始，员工就会受到巨大压力，产生挫败感。但大量培训，对于企业来说，无疑是巨大的负担。

笔者曾亲历过国内某大型航空公司改善乘客满意度项目。因为空乘是与乘客直接接触的服务一线，为了改善乘客满意度，该公司高层要求空乘为乘客提供各种服务，改变多方面行为。结果引得大家怨声载道，服务水平没有提高反而下降。

调查发现，由于适逢飞行旺季，空乘根本没有时间参加相关培训，而且太多的要求导致空乘轻重不分，也就难怪服务水平下降了。

既然不能面面俱到，那什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为。诚如“二八定律”所揭示的，在变革中，往往有少数关键行为，只要员工能做到就对推进变革有巨大的影响。只盯住少数关键行为，不但能让员工精力聚焦，同时降低能力提升的难度，企业也不用摊大饼式地投入资源。

其实，为降低病人间交叉感染，许多医院都规定：医生每查完一间房后都要洗手，然后再去查下一间病房。这就是关键行为。再如，企业都希望能提升员工敬业度，殊不知，与此紧密相关的关键行为是，员工的直接上司对其工作给予及时反馈和辅导。早已有实际案例证明，做到这一点，则员工敬业度大幅提升。

全面分析，对症下药

并不是识别出关键行为后大家就会乖乖改变的，所以接下来就要分析为什么人们不去做这些关键行为。

仍以上述医生洗手为例。医生每查完一间病房后洗手，这多简单，但在很多医院却落实不下去，让人大惑不解。难道医生太懒，不负责任？

切莫落入如此“基本归因错误”的陷阱，将一件事情失败的原因归结为当事人的态度或品质。实际原因往往复杂得多。

心理学家研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人（当事人自己）”和“社会（与当事人相关的其他人）”及“系统（非人的因素）”的影响，于是就有了六大方面的矩阵，也就是说，变革推进不下去可能来自六大方面的阻力。

第一，个人动力方面的阻力。主要指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。

此时，关键在于：激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。

第二，个人能力方面的阻力。即当事人有没有能力作出改变。当要人们改变行为时，往往需要其去学习新的技能，有时这些技能难度高，自然也就设置了能力阻碍。

提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力，是遭遇此种阻力的解决之策。

第三，社会动力方面的阻力。意为跟当事人相关的其他人对当事人的意愿如何影响。枪打出头鸟，本来你可以接受某项政策，但周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对时，你也就选择做沉默的大多数了。

这时最好的做法是，找到那些有影响力的意见领袖，借助其影响力来激发大家的动力。

第四，社会能力方面的阻力。主要指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中很多工作都是需要协作完成的。比如你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，要操作软件的同事帮忙才能完成，但是同事根本不愿意帮忙，那你就无法完成工作。

该怎么办呢？找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长鼓舞大家的动力，但必须在专业领域能够给大家提供帮助。

第五，系统动力方面的阻力。意思是非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始倡导跨部门协作，但在KPI指标中却只设定每个部门独立的指标。可能大家也想合作，但已经被自己部门的指标搞得精疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？

不言而喻，将激励与关键行为关联，才能让指挥棒指向正确的方向。

第六，系统能力方面的阻力。也就是外在环境对于当事人改变行为的影响。比如，某企业需要两个部门间非常紧密的合作，但是却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，那效率往往就非常低。

这也提醒企业管理者，要想推动变革，要利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具。正如中国古训所言：“工欲善其事，必先利其器。”

全球著名的变革咨询公司Vital Smarts经过调查发现，如果可以采用四种或以上的策略时，往往能将推动变革的效果提升10倍。所以，多管齐下是很有必要的。

责任编辑：焦 晶