浅谈激励在医院管理中的作用

暴莉莉

激励作为管理过程中不可或缺的环节被越来越多的管理人士所重视，有效的激励可以成为组织发展的动力保证，从而实现组织的既定目标。激励是以组织成员的需要为基础，以人的需求理论为指导的管理活动。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果得到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

得人才者得天下，古今中外概莫能外。《史记·高帝记》中有这样一段：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦之所以得天下的原因，无外乎就是知人善用，且充分利用了激励这种人力资源的管理手段，使张良、萧何、韩信心甘情愿听命于自己。良禽择木而栖，海纳百川方能成就其大——此为激励的终极目标。

那么，现代医院的管理过程中，激励是否也如此重要呢？众所周知，人才资源作为第一资源，是医院建设的根本支撑，得人则昌，失人则衰。医院又是高级人才的集聚地，怎么才能吸引人才、汇聚人才、包容人才、使用人才、保护人才，这些都是医院管理活动中丞待解决的问题。激励可以帮助管理者从整体上把握医院的现状和医院所要达到的目标，从而使众多的激励措施、方案、制度之间相互衔接补充和支撑，赢得整体的激励效果。员工的成长过程也就是被激励的过程。因此，如何进行激励，即激励这种管理活动的手段和方法就是我所要阐述的主要内容：

从激励的内容角度，可以将激励分为物质激励和精神激励；从激励的对象角度，可以分为外部激励和内部激励；从激励的作用角度，可以分为正激励和负激励。

一、物质激励

物质激励主要包含各种薪酬福利激励，是最基本的一项激励手段，因为他决定了员工基本需要是否得以满足。同时，高薪酬高福利，对于员工的社会地位、社会交往以及自我实现等提供了必要的物质保障，并为其精神层面提供了一个积极向上的平台。因为物质激励的必不可少，在当今的管理中已经成为普遍应用的一种激励手段。

二、精神激励

在这个世界上，不管是权力金钱还是法律制度，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，只有精神激励，才能提供给有灵魂的人，源源不断的力量！精神激励是以满足员工的深层次需要为着眼点的激励手段，从梅奥的霍桑实验开始，发展到当今“综合激励模式”精神激励理论，期间经历了不断的提出、完善，使得精神激励的手段越发的多样化。精神激励没有固定的模式，也没有哪种激励手段能够确保有效，这就构成了激励手段的科学性与艺术性的统一，我们要因地制宜，针对本行业本组织的文化氛围和人员构成，来决定采用哪种或者哪几种激励模式。

精神激励，力戒随意性、神秘性、专断性，要遵循一贯性、公开公正性的原则。

（一）晋升激励

俗话说，不想当将军的士兵就不是好士兵。晋升，是对员工工作成绩和工作能力的一种肯定，也代表了领导对下级的进一步期望。在医院这个大环境下，临床医务人员在意的往往并不是一个行政职务的名号，况且，一个科室的主任，也只能是众多出色医务人员当中的少数，那么怎么才能让所有的人或者绝大多数人都能从晋升激励中获益呢？

经过我对临床医务人员多年的跟踪调查，他们中大多数人真正在意的是一个能为自己的临床专业搭建的发展平台，而不是什么一官半职。因此，在医院中的晋升激励，除了专业技术职务的晋升外，还要建立一套适合医院内部甚至更小范围（科室）内部的晋升途径。

1、按照岗位设置的模式，规范每个岗位的类型，设置相应的级别；医、药、护、技四大类别中的高中初级别下，再细分一二三或者甲乙丙等等级。

2、制定晋升的标准，标准必须统一、明确并且相对稳定，不能朝令夕改。

（1）对岗位任职资格的要求。

（2）对岗位能力的要求。

（3）对人员绩效的要求。

3、完善内部招聘的制度，完善晋升体系，这也可以使内部人员合理流动，避免长期从事某一个特定岗位造成的厌倦感和疲惫感。

4、明确每个岗位享有的权利和义务，也即是和薪酬一一对应。比如相应级别的人员可以参加什么级别的学术交流会，可以获取什么类型、额度的课题资金，有何种人才评选的资格，有多大程度的出诊自主权，提供多少社会兼职的机会等。甚至可以和培训激励、名誉激励、权力激励等结合使用，在晋升到相应级别后，就有相应的权力、培训机会、名誉、成就等激励手段作为补充，相辅相成。比如晋升一个级别后，可以从原来的培训经费每年1000元上升为5000元。

5、破除外来的和尚好念经的意识，树立用好身边的人才观念，这也是运用晋升激励的一种态度。

（二）培训激励

培训作为一项成本投资已成为很多跨国大公司的首选激励手段，惠普公司每年投入数亿美元用于员工的在职培训，支持再教育。通过培训，可以不断更新员工的知识结构，使之随时学习到最先进的知识与技术，提高员工实现目标的能力，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。 在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。在医院管理中，管理者要切记不能有吸引了人才就功德圆满的思想，要树立用好人才推进发展的观念，人需要不断进步不断汲取养料才能保证适应时代的洪流。

在医院内部，培训为继续教育学分制，主要是医务人员参加某种听课、讲座或者学习、交流会等。应当加大各级人员包括管理人员的培训，以及拓宽对医务人员管理知识、医患关系、社会价值等能力的培训，可以采取以下措施：

1、为了保障培训的有效性，采取个人申请、医院审批制，保证有接受培训意愿的员工可以带着问题去参加培训。

2、鼓励员工的自我培训和再教育。

3、给参加培训者颁发证书并给予公示和表彰。

4、对培训的有效性进行评估，并和考核晋升相关联。

5、将培训内容简化总结，并在内部刊物、内部网络上刊登，或者在员工食堂或者休息室等地方播放录像等。

6、定期举办知识竞赛、常识竞赛等检验培训成果。

（三）目标与参与激励

如何把外部激励转化为内部激励，把被动承受转化成主动承担，这就要靠目标激励和参与激励。将组织的目标和个人目标有效结合，为员工设计的职业生涯同组织的发展息息相关，并让员工参与到组织目标的实现中来，极大的调动了员工的积极性，给与员工充分的信任和尊重，让共同的目标引领员工奋发向前，即上下同欲者胜。

在医院管理中，经常会遇到管理者与员工的意识脱节现象。比如当管理者提出某前景目标规划的时候，员工要么反应平淡事不关己，要么置若罔闻，这往往是管理者闭门造车的结果，这些目标规划的提出往往没有经过员工的积极参与，也没有把员工的个人利益充分体现出来，因此，我们作为现代医院管理者也要学习一些国际化企业的先进经验：

1、开展合理化建议活动。

我们可以借鉴松下的做法：成立若干个合理化建议小组，可以以科室为单位，也可以以支部为单位，每次合理化建议的提出，都以本团队的名义提出而不是以个人名义提出，这样也可以避免员工因胆怯而不敢提出合理化建议。医院成立合理化建议评定委员会，定期对提出的建议给与评价，评定委员会成员要包含各个层次人员，并定期轮换以示公平公正。对于评价较高的建议，或者付诸于实践的建议，将对提出建议的小组给与积分奖励，达到一定的积分可以适当给与全组人员物质、培训、旅游等奖励，并对提出建议的个人直接给与奖品性奖励，如果该建议被执行，因执行所带来的效益和成果，应该与提出该建议的个人或小组分享。

2、医院和个人共同制定目标，采取由下而上的分组讨论等办法。

3、注重全体的参与性，而不是结论的执行性，不能只是有功利性质的参与。

4、注意医院内部信息的共享。很多时候，临床的医务人员对医院的发展规划、具体管理措施都完全不知情，这经常是因为信息的不对称性，员工个人没有足够的信息，那么其执行力必然得不到提高。因此民主决策制不是空话，应该被我们管理者充分重视。

5、共同承担改革、完善的责任。让员工的“主人翁”精神走进新时代。也就是说，当员工提出一个问题后，不仅要有解决问题的方法，还要有如果此方法不能奏效，该如何改进方法，如何变通，让每一个员工都有当家作主的责任感与使命感。

（四）权力激励

下放权力，就要给与员工足够的信任，尤其是在业务开展上给与权力下放，让员工充满挑战感。很多管理者都做过事必躬亲的“好领导”，但这个“好领导”往往事与愿违，不仅带不出一个强大的团队，更不能承受过高的压力也不能进一步的提高，于是，尝试放权，就成为激励的另一种重要手段。

挑选合适的员工，充分授权，委以重任，人尽其长。根据医院医务人员知识水平等综合能力较高的特点，注重医务人员的独立性、自主性的特点，医院一方面要根据临床任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法和工作习惯，而不宜进行过细的监督和指导，更不要强制发号施令；另一方面，要为医务人员独立承担的创造性工作提供所必需的人力、物力、财力支持，保证其业务开展的顺利进行。

授权的艺术：

1、不拘一格选人才是根本，能用君子是人品，会用小人是智慧。聪明的领导懂得放弃完美，宽容对人，充分信任与授权并允许犯错。

2、允许员工参与授权的决策。

3、把握授权的尺度，学会抓大放小。

4、授权后不对完成任务的具体方法提出任何要求。

5、增强双方的沟通交流，提高权力透明度。

6、进行适时适度的监督。

虽然管理是门艺术，更是门科学，必须客观的设置目标从而促进激励的实施，相反，则失去了功与过的尺度，难免会出现个人靠投机取巧、贪功诿过和领导凭一己之念决定奖惩的现象，不仅起不到激励的作用，甚至走向反面极端。

（五）情感激励

情感激励体现了管理者对员工的尊重、体谅和关怀。“高明的领导领导员工的思维，不高明的领导领导员工的行为。”正所谓君视臣如草芥，臣视君如寇仇。人字的结构就是相互支撑，只有互相尊重，才能共同营造一个双赢的和谐医院。

1、医院管理层首先要创造一个适宜于员工发挥其聪明才智的环境，包括办公条件、生活环境以及营造良好的工作氛围等。

2、彻底破除求全责备的意识，树立尊重人才个性特征的观念。

3、在医院管理中多点人情味，少谈一些效益就是硬道理。有助于员工对医院的认同感和忠诚度。面临日趋于紧张的医患关系，不要出了问题就拿医务人员态度、水平等说事。要多从员工角度出发，及时沟通，找到问题所在，有时候怀柔政策胜于激烈对抗。

4、随时随地对一些小事加以认可和感谢。比如看到医务人员为腿脚不便的患者背包，为了让远道而来的患者能够及时得到救治而牺牲自己的午休时间……。

5、建立员工互助基金，能够快速解决职工的困难问题。

6、为员工过生日，给员工写感谢信，不仅关心员工本人，还要关心他的家人。

在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些零件就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普的成功主要得益于他们对人充分信任与尊重的核心价值观，追求高标准的贡献。

在摩托罗拉，他们认为管理的基础就是尊重。即便是离职也能体现出公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员，当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉的这种以人为本的管理模式，使员工即便是被辞掉，仍然还是热爱这个公司。

（六）荣誉和成就激励

对于人的自我价值实现的需要的满足，是终极激励手段。该手段有如下：

1、开展优秀医务人员评比，获奖人的名字将出现在院史资料或者荣誉墙上。对于提供自创药方或药物制剂处方的医务人员，可以用他的名字命名此院内制剂。

2、对于员工的个人贡献给予公开表彰，并颁发荣誉称号、荣誉证书等。

3、满足员工自尊的需要，对于有突出贡献的员工，可以邀请他的家人来医院参加重要的会议、聚会等。

4、开展各种可以展现员工个人才华的文体等活动，充分调动每个人的每个细胞。

（七）竞争激励

1、通过绩效考核对医务人员进行动态评估，对所聘任的岗位实行末位淘汰制，让每位员工都有危机意识，像青蛙法则那样，时刻营造一个竞争的氛围，不要让员工在墨水瓶里描绘蓝天。

2、引入外部竞争，用鲶鱼效应来激发员工的斗志。使员工时刻精力饱满。

（八）榜样激励和挫折激励

1、榜样激励：树立典型，请他们定期为员工做报告，对员工加以培训。给榜样员工特殊待遇，比如白衣上面配有天使字样，或者在帽子上绣有红星等以区别普通员工。这样使普通员工有了行为参照和努力的方向，可谓之正激励。

2、挫折激励：对于员工给予适度的批评，但要注意不能给他挫败感，应在充分肯定他之前所作的努力和成绩的同时，指出问题所在，并提出需要努力的方向，可谓之负激励。

综上，对于激励的运用有时候需要多个手段相结合，才能达到预期的目的。当然，因为员工需求的个性化和多样化，有时候激励手段的运用很难达到预想的效果，这就要求管理者要在充分的、有效的沟通基础上实施相应的激励手段，并适时的调整激励手段以适应员工不断变化着的需求。