马蔚华的招行人生

李斌

对媒体来说，银行是最难采访到的机构之一，银行高管似乎就更神秘，很少在媒体面前露面。而马蔚华是个异类，他是国内银行中任职时间最长的行长，也是最高调的银行行长，经常出现在各种会议、论坛、展会、慈善秀等活动中，像明星一样被媒体追逐着。

马蔚华退休的消息一出，媒体报道铺天盖地，记者在两天内就看了大约10万字的报道。14年来，马蔚华的名字与招商银行紧密地联系在一起，他俨然是招行的一个明星招牌。他带领招行一步步壮大，功不可没；他眼光独到并具前瞻性，眼下最流行的互联网金融、私人银行、小企业贷款等业务，都是招行先行先试。

如今，后发制人的同行们已快马加鞭，直追招行，让马蔚华倍感“压力山大”；而来自大股东招商局集团方面的压力，也让马蔚华感到再做改变，有心无力。

也许，64岁的马蔚华，真的该好好歇歇了。

走在时代前面

到2009年，招商银行已经完成了成立22年战略“三步两转”中的“三步一转”，即业务网络化、资本市场化、发展国际化及始于2004年的第一次转型。那一年，马蔚华在招行已经整整干了10年，马蔚华说：“我从学校毕业后去过很多地方，也当过官员，但直到来到招行，我才觉得终于找到了一份自己喜欢的事业，愿意心无旁骛地去经营招行。”

1999年3月，马蔚华正式担任招商银行行长。彼时的招行只有1000多人，全国只有100多个网点，与庞大的国有银行相比，网点简直少得可怜。马蔚华上任后，在全国不断扩大网点的同时，将互联网变成了招行最大的竞争优势，构建了“水泥+鼠标”的业务服务网络。

1999年9月，招行推出了“一网通”，率先在全国启动网络银行服务。同年11月，招行经人民银行批准开展网上个人银行服务，成为全国首家开展在线金融服务的商业银行。

如今，电子银行、网上银行、电子商务、第三方支付、移动支付已经遍地开花，此时回头看招行，不得不佩服马蔚华前瞻性的眼光。马蔚华说：“当初我们通过网络银行，还筛选了一批高端客户，由于招行网点少，低端客户都不愿意选择招行，都跑到大银行办业务。而十几年前就开始用网络银行的那些人，大多是城市白领、有钱人，所以招行通过网络银行积累了很多高端客户。”

业务网络化的第一步走出去后，招行于2002年4月和2006年9月分别在深交所和港交所挂牌上市，实现了第二步——资本市场化。而招行的第三步——发展国际化走得异常艰辛。马蔚华刚到招行，就已经开始规划国际化路径，他说：“走国际化我第一个瞄准的就是华尔街，因为在大家心目中，华尔街是世界金融的代名词，是实现财富的梦想天堂。”

然而，走进这个全长只有500米的金融王国，马蔚华花了整整9年时间。因为自1991年美国实行《加强外资银行监管法》后，外国银行进入美国几乎成了不可实现的梦想。9年来，马蔚华辗转于深圳和纽约之间，用了4年时间设立了招行美国代表处，又用了5年时间才叩开了华尔街的大门，设立了招行纽约分行。

招行在“三步走”的同时，于2004年开始了第一次转型，致力于加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务。当时，大多国内银行还是以传统的存贷款业务为主。现在来看，无论从监管层还是大、中、小银行，都已经意识到转型的必要，各家银行都在削弱传统业务，增加零售业务、中间业务、同业业务、小微贷款等，而招行经过这些年的发展，已经成为国内最好的零售银行。从这一点来看，马蔚华的决策仍是超前的。

被追赶的招行

然而，这个世界从来就不怕产生新事物，被市场看好的东西，一定会在最短的时间内被别人复制甚至超越。近几年，马蔚华在不同场合不断地强调商业银行转型的紧迫性和重要性，并在《财经》发表文章《银行转型关乎生死》。

当然，其他银行也早已意识到转型的必要，各行行长们虽然没有马蔚华那么高调地去畅谈转型，但个个都在暗地里付出了行动，最猛的应该是民生银行。近年来，民生集全行之力做以“商贷通”为代表的小微企业贷款。民生抓住了政策环境和经济环境，小微企业贷款需求旺盛，加之小微贷款利率弹性高，一般都上浮30%？40%，还有国家政策上的支持。民生的快马加鞭已使招行岌岌可危。

3月28日，招行和民生同时发布2012年年报，两家银行业绩数据的同时呈现，二者不断缩小的差距使投资者看得更加真切。2012年，民生净利润大增44.1%，而招行净利润增加25.31%；2009？2011年的3年间，民生净利润增速分别为53.51%、46%、58.81%，而同期招行的这一数据分别为-13.48%、41.32%、40.2%。

而从下面的数据，我们更能感受到民生追赶招行的步伐有多快。2008年，招行实现净利润210.77亿元，民生为78.85亿元，民生的净利润只是招行的37.41%；而到了2012年，招行实现净利润452.73亿元，而民生的净利润为375.63亿元，已经是招行的83%。从2008年至2011年9月，在不到3年的时间里，民生的净利润已经从1/3个招行升至3/4个招行。

再看兴业银行，2012年度实现净利润347亿元，同比增加36%。与民生的“商贷通”特色相比，兴业是以同业业务为特色。到目前为止，在兴业的各类资产构成中，同业业务增速已经远远超过传统的贷款业务增速。截至2012年年底，兴业银行存放同业及其他金融机构款项利息收入同比大增285.7%。在收益大增的同时，也助推了资产规模的增加，2012年，兴业总资产为3.25万亿元，超越民生和浦发，更是逼近了招行3.408万亿元的规模，在股份制银行中位居第二。

这样的追赶速度，不得不让马蔚华感到危机。从2009年开始，马蔚华在每年7月左右的各分行行长年中会议中，要求各家分行行长不必汇报业绩，直接说各自的问题和障碍，讲完后行长、副行长随机点评。

到2011年年底，招行又在内部推出了《那些追赶我们的银行》的危机报告，马蔚华告诉他的员工：“危机感不是耸人听闻，而是现实。”

马蔚华带领招行经过10多年的快速增长后，如今尽显疲态，还想保持之前的状态，他已有心无力。

招行未来挑战

招行在马蔚华带领下走过了10年的辉煌后，2009年，马蔚华在大股东、银监会和外部融资约束的共同压力下，提出了招行的二次转型，即以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户和确保风险可控为主要目标，并重点发展综合金融平台。

但面对强大的对手，马蔚华提出的二次转型并没有将“处于生死存亡时刻”的招行拉回到安全的境地，马蔚华已显疲态。

国内的商业银行，大多有国有背景和政府背景，而招行却不具备这样的靠山，必须靠自己通过市场化路线打拼，但在很多地方还要受制于大股东招商局集团。

1999年，马蔚华上任招行行长；2001年，秦晓上任招商局集团董事长和招商银行董事长。两人合作10年，互称“梦幻组合、黄金搭档”，两人都为能合作而感到幸运。马蔚华对秦晓非常赏识，秦晓退休后，马蔚华在评价秦晓时说了三句话：“他是一个非常合格的董事长；作为学者，秦晓是个合格的老师；我们在一起相处亲如兄弟。”2010年，秦晓退休时，马蔚华也想和秦晓一起退休，表达了马蔚华对秦晓的不舍。

2010年8月，比秦晓小10岁的傅育宁接任招商局集团董事长。傅育宁和马蔚华不是一个时代的人，傅育宁对于马蔚华的欣赏也不如秦晓，所以，两人在一些决策和经营理念上难免有分歧。

在2011年4月的业绩发布会上，马蔚华表示，由于监管部门提高了监管要求，招行会考虑在适当的时候通过外部融资补充资本，争取达到监管要求。而傅育宁则称，未来招行是否会通过外部融资补充资本未有定论。

在补充资本问题上，马蔚华受到了监管层和大股东的双重压力。自2010年开始，招行的核心资本充足率已连续3年低于监管红线。而招商局集团推动招行以节约资本为主旨的二次转型，主要是为了省钱。招行在2010年完成200亿元配股后，2011年再次推出了350亿元的配股方案，频繁地向股东伸手要钱，也让招商局集团倍感压力。

近年来，马蔚华已变得稳健有余、进取不足，而傅育宁却是一个相当进取的人，加快招行发展的意图很明显，此时的马蔚华已很难达成股东的意愿。

有媒体报道，2012年年底，一位接近傅育宁的核心人物在不公开场合透露过，马蔚华离职的事基本定了，已经开始找人替代。

也许，这些不动声色的变化，马蔚华早有心理准备。记者也从两次接触马蔚华的过程中，隐隐感觉到他的变化。

第一次是在2010年5月，吉林大学北京校友会的论坛上，马蔚华作为吉林大学的成功校友，被邀请做主讲嘉宾。他讲述了招商银行纽约分行开业的曲折故事。记得当时的马蔚华因为感冒，嗓子沙哑，还不停地咳嗽，但他坚持讲了3个小时。那一次，马蔚华留给记者的印象是平和、睿智、有激情，但没有一点明星行长的架子。

而记者第二次见到马蔚华，是在2011年10月的一次钟表展上，招商银行是那次展会的赞助商，主办方安排《新财经》对马蔚华进行一个专访。专访安排在活动结束后的一个会谈区，记者早早等候在那里。活动结束，马蔚华及陪同人员来到会谈区，他与周围的人谈笑风生，并商量晚上去哪里消遣。记者一直坐在马蔚华旁边的位置等待采访。等候许久，马蔚华才在工作人员的几次提醒下，简单与记者聊了一会儿。

尽管才时隔一年多，但记者感觉马蔚华与之前已经有了很大的变化，他似乎更热衷于参加各种讲座、出席会议，忙着与名人明星做慈善秀。记者也梳理了一下马蔚华发生变化的时间点，2010年8月，秦晓离职、傅育宁上任，记者见到马蔚华的两次时间就是在这个时点的之前和之后。

由此看来，招行被同行步步紧逼的危机让马蔚华已无力再领跑，而来自大股东对他态度变化产生的落差和重重压力，也让马蔚华心存无奈，也许，马蔚华真的该好好歇歇了。