日本电产 永不停歇的电动机

陈涤

很多人问永守重信实现高速增长的秘诀，他的回答令人啼笑皆非：“付出他人两倍的努力去工作。”

这个思想也反映在日本电产集团的行动指南——立刻执行，必须执行，直到成功。

日本首富、优衣库的总裁柳井正在他的著作《希望的力量》中，有一段这样写道：“永守重信先生拥有着企业家精神的精髓，为了维持公司运营他可以不惜一切代价。不知这个人是怎样做到的，他每天工作16个小时，每年工作365天，据说他只在每年元旦的上午休息，这真是令人望尘莫及。永守重信的确是一个彻底追求企业家精神的人。”

柳井正所说的永守重信，是日本电产的创始人兼总裁。因为日本电产的主要产品是电动机，属于制造业中的上游产业，所以不为一般民众所熟知。但是永守重信领导下的日本电产在几十年中不停地兼并同类企业，在业界有着“企业复活之神”的美誉。

2013年年初，永守重信在京都的总部举行记者招待会，称由于日元汇率已经大幅回落，日本电产相比发起新的收购，将更重视提升已收购业务的盈利能力。永守解释称，在日元升值期间“匆匆忙忙地收购了（美国等国的企业）”。他还表示，随着日元汇率走低，“日本大企业恢复竞争力的可能性将显现”。未来公司的经营“将稍稍着力于大功率产品领域”，表示将加强工业用大型电机业务。原因是随着平板电脑的普及，其主力的电脑硬盘用电机需求有所下降。电梯和泵等新兴市场国家用于基建的电机市场则有较好的发展潜力。

从小企业到巨无霸

1944年，永守重信出生于京都附近的一个农家，1967年他从大学电机工程系毕业，曾在其他公司担任工程师。1973年，永守重信利用2000万日元的资本金，在京都设立日本电产株式会社，专门从事精密小型电机的制造销售。

当时的永守重信还不到30岁，家人担心他会失败而变得一无所有，所以起初并不支持他。永守重信的母亲问他，“你愿意比别人加倍努力吗？如果别人每天上班8个小时，你愿意每天工作16个小时吗？”永守当时的回答是：“我愿意。”

事实上永守重信也是这样做的，他是日本公认的最勤奋的企业家。永守重信认为，工程师通常都是追梦者，希望发明对人类有利的新产品，而赚钱并不是唯一重要的事情。

日本电产创立不久便遭受了“石油危机”，并且在企业最初成长的整整10年里持续遭受了经济萧条。但是这样恶劣的环境恰好为日本电产提供了机会，因为公司的产品无刷电机最多能减少1/3的电力消耗，可以大幅降低能源需求。永守重信说，“50年前带动工业发展的是钢铁业，25年前是半导体业，而现在电机的时代到来了。”

在公司成立的第二年，他们的产品就行销到了欧洲，1976年在美国设立了分公司。到80年代初，公司在换气扇电机、超精密电机、硬盘驱动器用电机、车用电机等的生产已经颇具规模，1988年公司在大阪和京都的证劵交易所分别上市。

目前日本电产在全世界有230余家分公司，在全世界30多个国家拥有16万员工，主要产品就是“旋转的东西”，从DVD播放器、硬盘驱动器、机器人和游戏主机到风力发电设备，凡是需要旋转的部件，日本电产都有涉足，而它所涉及到的每一个领域几乎都成为了世界第一，IBM、苹果、3M、丰田、海尔、海信、美的等有名的大型企业都是日本电产的忠诚客户。

现在的日本电产已经是一个巨大的企业集团，是世界最大的综合电机制造商，但它却是由一家小企业逐渐发展成大企业的。

打电话与吃饭快

日本电产的招聘机制很有意思。

日本电产在创立之初，只是一个三流企业，招聘不到名牌大学生。董事长永守重信决定只招收三流大学的毕业生，结果一下子来了200名应聘者。

第一轮录用考试是让应聘者给客户打电话，介绍自己和公司业务。永守重信想从中选出那些打电话时，既不紧张又能准确表达，还能顾及对方感受的人。结果，一半人被淘汰。

到了午餐时间。永守重信留过关的应聘者在公司用餐。应聘者发现，公司盒饭很差——米饭半生不熟无法下咽，配菜也是酱黄豆等难嚼的东西。有人开始皱眉，有人开始抱怨，有的只草草吃了几口。

午餐后，有人问第二轮考试什么时间开始，永守重信回答：“考试已经结束了。第二轮的考题就是‘谁能高效快速地吃饭。吃完这盒饭平均要10分钟，因此我把合格线定为10分钟。结果有33人在10分钟内吃完，最快的用了3分钟，最慢的用了45分钟，还有14人嫌饭不好，没吃完。”

永守重信说：“那些没吃完和吃得慢的人，太注重客观条件，不会主动接受和适应环境。这样的人很难在工作中积极主动。而在10分钟内吃完饭的人，一般做事果断，不抱怨环境。这样的人办事效率高，同时，吃得快还说明他们消化功能好。”

靠着这些“吃饭快”的三流大学人才，永守重信将日本电产打造成世界一流的电机生产企业。

“其实，我也想招东京大学或者京都大学毕业的有才华的人，但是，他们看不上中小企业。吃饭比赛是为了选出那些虽不是名牌大学毕业，但具有潜力的人才。”永守重信表示，吃饭比赛才是最有效的入职招聘形式。“日本电产拥有的世界级的发明团队和行业领头人，就是那些从吃饭比赛和大声说话比赛中选出来的人。”

在将凡人变成天才方面，永守重信的领导能力和鼓舞员工士气的能力起了巨大的作用。他一贯主张，个人能力的差距再大，也不超过5倍，但个人意识的差距足足可以超过100倍。他认为实现高速增长的秘诀不在于选择具有出众能力的人，而是在于选择了平凡的人之后，想尽办法提高他的工作热情。

永守重信认为，在商界成为佼佼者须具备的天资是“热情”“自信”“速度”。而确认一个人是否具备这些能力的方法却少得可怜。面对那些学历不高，又缺乏工作经验的应聘者，可能也只有这些独特的录用考试能发挥作用。但不管怎样，正是那些通过独特录用考试的员工们，让日本电产在此后的发展进程中成为了商界最为耀眼的新星。

企业复活之神

日本电产是收购狂，40年来兼并的公司不计其数。永守重信说，“虽然我现在很有钱，但为什么每天我仍然会从五点半工作到深夜呢？因为我喜欢。在日本电产，看着公司逐步壮大、逐步变强，并吸纳其他公司，就能够找到乐趣。”

永守认为，“企业不景气的特征就是员工具有错误的意识。‘公司是不是要倒闭了？‘是不是拿不到工资了？等不安感会导致员工对工作的热情大减。就因为员工的消极意识，比日本电产更大的企业、更有资历的企业都会面临困境。能够将员工的消极意识改变成积极想法的关键，就在于领导人。”

为了提高企业的竞争力和应对不佳状况的能力，永守重信的培训重点落实在培养员工的意识上。他认为员工的意识改革可以挽救走下坡路的企业。

在收购其他公司之后，他对员工的唯一嘱咐就是“提前10分钟上班，主动打扫公司”。因为他觉得出勤时间和打扫房间，还有电话接待最能体现员工的意识。他的意识改革强调“6S”，即整理、整顿、清洁、清扫、礼貌、教养。它来自日语单词“礼仪”的缩写。

“接电话乱七八糟、职工随意迟到、办公环境脏乱的公司怎么能有好的业绩呢？其实，做到‘6S很简单，但是，在实行经营正规化的过程中，我发现很多企业都做不到。到了真正能做到的时候，企业的经营状况一定会有所好转。”

永守重信将快要破产的企业引入正规化的运营方式，以市场为中心，合理构筑公司架构。2003年，在收购了三协精机公司后，即使相距400公里，他还是坚持每周出差去那里待上三天两夜，在公司现场穿上工作服，戴上工作帽到处查看。到2004年9月为止，日本电产集团共召开了52次全体员工大会和股东大会，还有25次科长以上级别的管理人员会议。

永守重信的另一个经营技巧就是，给员工们发大量的电子邮件。他一周平均要发1000封电子邮件，即使在坐新干线出差时，他也不停地写邮件。内容多是“你做得不合适”、“做得不错”、“发生这种问题很正常”等。

“动机对人行为的指导作用，所能持续的时间一般都不长。平常人也就是三天，如果是企业家最多也就两三个月。若没有他人不停地鼓励和鞭策，90%的人都会失去努力工作的欲望。为了提高员工的工作热情，我会给他们发邮件。”

在广泛谈论创新的时代，日本电产却固守着传统的经营理念。但永守重信似乎只有这一条路。“36年前创业时，我们的竞争对手是走在世界和日本经济前列的大企业，为了赢过他们，除了勒紧腰带、埋头苦干，没有其他的办法了。”而正是这些看似笨拙的做法，令日本电产在业界遥遥领先。