打造医院核心竞争力的思考

郑锦兰

摘要：本文阐述了医院核心竞争力的定义、内涵以及作用，并从医院服务理念的转变、医院人才的培养储备、医院文化建设等多方面就如何构建医院核心竞争力提出了个人的一些思考，希望能给医院发展提供一些有益启示。

关键词：医院 核心竞争力 理念 文化 人才

什么是医院的核心竞争力？在现实生活中，很多人对此的认识是模糊的，有些人认为医学专家队伍、先进医疗技术设备、疗效、医院品牌效应是医院的核心竞争力。事实上，这些只是构成医院核心竞争力的某些要素，并不是严格意义上的核心竞争力。因为以上这些都是可以模仿甚至复制的，而核心竞争力是独有的、排他的，不可模仿和复制的，是一种创造持续竞争优势的独特能力。

一、医院核心竞争力的内涵

（一）医院核心竞争力的定义

医院核心竞争力是能够使医院在某一领域实现可持续竞争优势的一系列互补技能和知识的组合，它能保障医院一项或多项关键业务达到业内一流水平，是医院竞争优势主要来源和价值增长的重要保证。医院核心竞争力的内涵特征包括：1、知识性：核心竞争力是医院积累性学习的结果，反映医院的综合学习能力；2、价值性：实现患者所看中的价值，能为患者提供实实在在的服务；3独特性：是一所医院所独有的，其它医院无法轻易占有、转移或效仿的特性； 4.延展性：具有打开医疗服务潜在市场，拓展新的医疗领域的作用；5、动态性：具有一定的生命周期，需不断地提升、发展和完善。

（二）医院核心竞争力的作用

1、核心竞争力能增强医院的可持续发展能力，使医院长期保持与同行业的市场竞争优势，从而创造良好的社会效益和经济效益。

2、医院的核心竞争力，能使医院通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握医疗领域关键技术，从而获得市场竞争的主动权。

3、为医院制定竞争战略提供了新方向。医院之间的竞争实质就是核心竞争力之间的长期较量，抓住核心竞争力培育这一主线，把医院有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于医院长期生存和发展的方向上去。

4、有助于应对外资医院的挑战。加入WTO后，国内、外医疗市场一体化使我国医院面临的竞争环境愈来愈残酷。我国医院要在激烈的竞争中取胜，必须克服自身存在的问题，通过建立核心竞争力获取持续竞争优势。

二、如何构建医院核心竞争力

医院核心竞争力的构建，是一项复杂的系统工程，不是一日之功，必须从多角度、多方面进行立体构建。以下笔者结合所在的工作单位湛江中心人民医院的具体情况，谈谈如何打造医院核心竞争力。

（一）树立人性化服务的理念，提升医院核心竞争力

所谓人性化服务就是以病人为中心，暖人心，顺民意，富有感情的最优质服务。医疗服务主要针对病人，而不是躯体、系统、器官和疾病，所有的疾病都是人的疾病。所以，医疗服务必须以病人为中心，而不是以疾病为中心。笔者认为，医学应该是一门由技术和人道两大要素构成特殊学科。你即使有再先进设备，再高超的技术，但如果只注重疾病而不注重人，把病人看成等待“修理”的机器，临床医生只会看病不会看人，只治病不治人，只有技术，缺乏艺术，不尊重人，不关心人，不体贴人，不管病人的需求、期望、感觉和满意度，这样的医院怎能让患者放心、舒心而前来就医呢？又怎能会长久发展呢？过去，综合医院靠规模、设备、专家、技术的竞争赢得了市场，而如今各大医院都有强弱项，设备、专家、技术也相差不远，所以，现在医院的竞争的第一要素已经不是规模、设备、专家、技术的竞争，而是转向优质服务的竞争，服务理念和经营理念的竞争。在市场经济体制下，医院的管理已经从以技术革新管理为核心，转向以病人的满意度管理为中心，即树立人性化服务的管理理念。

特别是在市场经济下，在科学不断进步的今天，各家医院都大力购置先进医疗设备，挖掘人才，技术水平不断提高，各家医院硬件软件都相差不大了。由此可见，服务的好坏就成了顾客患者朋友选择医院的第一要素。哪家医院真正提供优质服务，打造“人性化服务品牌”，哪家就能赢得口碑、赢得市场。哪家医院提供人性化服务，让老百姓得利，形成良好的质量和社会信誉，让它强大的昭示力去影响社会，谁就能获得巨大的社会和经济效益。鉴于本院的情况，要在激烈的竞争中赢得市场，就一定要也只有在服务方面下功夫；如何提高服务水平，彻底解决困扰发展的所有障碍是当前工作重中之重。用一句话概括就是：树立人性化服务，提高医院核心竞争力——这是我们医院立身之本，发展之基。

（二）以人才培养与专科建设为驱动，全面提升医院核心竞争力。

我院位于南方港城湛江市，建院于1938年，现已发展为一所集医疗、保健、教学、科研、预防为一体的三级甲等市级综合性医院。近年来，面对医疗服务市场的激烈竞争，我院始终坚持将人才培养与专科建设放在医院发展战略的首要位置，重视人才培养，推进专科建设，有力促进了“科技兴院、人才强院”发展战略。

1、以人为本，重视专业人才队伍培养。

现代医院的竞争是人才的竞争，人才是医院最核心的竞争力，医院在激烈的医疗市场竞争中才能立于不败之地。我院在人才培养方面既注重整体队伍素质提高，又突出重点人才的培养，坚持全面提升与重点培养相结合，本院培养与外来引进相结合，为医院发展构建科学合理的人才梯队。

一是多项措施并举，提高医务人员综合素质，重视毕业后继续教育工作。我院坚持开展三基培训和继续教育，为医务人员更新新知识、新理念提供了方便，取得了良好的效果。同时，与省内外相关高校和医疗机构合作，分享科技文献资源共享平台，为医护人员学习新理论、查阅文献提供了良好的平台。每年都邀请国内、省内的知名专家、教授来院做讲座，为医务人员知识更新提供方便；严格执行住院医师规范化培训，加强对住院医师的规范化管理，实行住院医师24小时负责制。通过加强培训、严格考核，提高业务素质，为医院发展储备人才。

二是构建合理人才梯队，加强专科人才培养。遴选优秀人才，成立人才工作领导小组。制定并实施医学人才培养实施办法，加强学术学科带头人与专科后备人才的选拔与培养，组织医务骨干人员全面接受医院发展战略、院科两级管理、绩效管理、医院文化、科研教学、品牌营销等学习，取得了良好的效果；鼓励参与各级专业学术组织，鼓励临床科室学科带头人参加各级医学会的任职，旨在加强学术交流，提高专业水平。

2、科学定位，提升专科建设水平。

专科是医院发展的基础。通过推行市级专科建设，我院的专科建设迈入了稳步发展的新阶段。

一是以点带面，积极开展重点专科创建。我院积极鼓励符合条件的专科开展重点专科创建，以发展优势专科为牵引，以点带面，以强带弱，并在人力、物力、财力上予以政策倾斜和大力支持。目前，我院有八个专科为省级重点学科、重点专科。医院以重点专科创建为契机，全院开展重点专科创建工作，推动全院的专科建设与发展。今年以泌尿外科、心血管内科、耳鼻喉科为中心，给予重点扶持，开展学科群建设，以点带面，全面提升专科建设水平。

二是通过激励机制，促进科研技术创新，制定并实施了医院科研奖励实施办法，医院鼓励各专科开展新技术、新项目，加大立项课题投入，加大获奖项目奖励力度，鼓励科研技术创新。对于申报获得的科研经费，医院均实行比例配套，对于在科研实施过程中的临床和实验室的费用，均由医院支付。同时，医院每年对于在各级学术刊物上发表的有影响的学术论文，医院给予丰厚奖励。

三是导向明确，提供坚实制度保障。制度化管理是医院发展的重要保障，只有制订、完善各项切合实际的规章制度，按照规章制度办事，才能真正做到重点突出、导向明确。以严格执行管理制度和医疗规范为抓手，才能真正实现科技兴院。多年来，我院制定完善了一整套管理制度，以制度的建设和实施引导医院的科研和学科建设，实践已经证明，这是一个行之有效的途径。

（三）加强医院文化建设。

文化是软实力。高品质的医院文化是提升医院竞争力的关键，是医院可持续发展的强大原动力。优秀的文化同样是医院永恒的竞争力。我院是一家新型事业医院，历史悠久，经历了多年的风风雨雨，沉淀了许多丰富的文化内涵。几年来，随着医疗卫生体制改革的不断深入， 医疗市场竞争的加剧，医院结合自身实际和行业特点，大力开展文化建设，开辟了一条独具特色的医院文化之路。

推进医院文化建设，是创新医院管理，提高核心竞争力的需要。建设独特的医院文化，有利于推动各种群体的思想认同，思想协调和思想统一。并作为以人为本的新的管理模式的具体体现，作用于医院发展的全过程，对提高管理水平、提高核心竞争力至关重要。

我院在文化建设过程中，仅仅抓住以下几点：

一是着力塑造医院品牌文化，树立阜外形象。以品牌文化建设为切入点，突出我院专科特色和专长，提高了职工品牌文化建设的积极性，使服务品牌打造活动不断向纵深发展。在我院主导品牌的统领和带动下，在全院范围内开展了争创科室服务品牌活动，以点带面，不断推进，使服务品牌打造活动自上而下纵向延伸和拓展。

二是打造制度文化，设置五级格局。制度文化体现着医院管理的整体素质，同时也是衡量全院职工的行为准则。医院通过制度建设，把无形的价值观和行为方式变成有形的、可操作的制度形态，完善了“院领导为决策层、职能部门为管理层、科室为经营层、班组为执行层、一线职工为操作层”的五级管理格局。坚持“科为核心”管理，先后修订对机关后勤和临床医技科主任、护士长考核标准和对基层科室考核标准。通过制度文化建设，实现“有章可循、有度可依”。

三是培育人才文化，促进人事改革。现代化医院的竞争，很大程度上是人才的竞争。我院自2003年开始逐步推行“定编定员、竞争上岗、同岗同薪、岗变薪变”制度，培养了一支“德为重、信得过、靠得住、能干事、干成事”的队伍，充分信任人、关心人、培养人、注意发挥人的潜能为立足点，力求人和医疗技术、医疗设备的最佳结合，医院努力营造爱心留人的软环境，切实给他们创造快速成长和实现自身价值的宽松环境。以感情留人，用事业造就人，调动人才的积极性和创造性，增强人才的成就感和归属感。实现人尽其才，才尽其用。

四是建立分配文化，优化激励机制。医院效益也有别于企业所追求的“利润最大化”， 而是要正确处理好经济效益同社会效益的关系， 体现出用比较低的成本提供比较优质的医疗服务的总要求。我院制定一套综合目标考核制度，把任务目标、质量目标、创收目标合理地分解到各科室，制定科学发展目标和和谐发展目标，科室根据现实情况再次落实到人，绩效核算到人，提高了职工的积极性和主动性。

五是建设医院的学习文化，营造求实氛围。职工文化教育是医院文化建设的重要内容，选拔先进模范人物上台宣讲教育，抓住社会热点开展警示教育，关注百姓焦点研究对策开展惠民教育，紧跟时事步伐开展科学发展教育。每月实行政治、业务、安全、质量等各类学习。把理论知识更新与医疗实践活动紧密结合，把普及高新技术与提高常规技术熟练程度紧密结合，先后组织开展各种技能竞赛、机关技能考核、病案书写与处方点评等技术练兵活动，较好提高了医护人员的业务技能和职业素质。

六是注重创新文化，优化流程环境。医院业务流程的再造是提升医院医疗服务和管理品质、提高患者满意度、实现资源成本最小化、提高医院营运效率的有效办法和途径。为支持特色优势学科，先后兼并弱势学科、重组病房资源，采取分流、轮转的方式化资源为财富，把医院成本降到最低点、把职工效率提到最高点。

总之，医院文化建设非一日之功，也不可能一蹴而就，无论采取何种途径，只要能够发展医院文化，凝聚人心，发扬智慧，都是医院文化建设的良方。作为新形势下的医院，只有结合自身实际抓好医院文化建设， 让医院文化像空气一样无所不在，提升医院的管理水平，才能有力地促进医院的发展，从而为发展医疗卫生事业、实现人人享有公平的基本卫生保健目标打下良好的基础，真正提高医院的综合实力和市场竞争力，才能抵御市场经济的风险，树立地区名牌，形成区域优势，才能把医院做大做强，实现新的腾飞，走向辉煌，为解决百姓看病就医问题做出更大的贡献。