高职院校组织转型：要素和分析框架

周志光 郭建如

摘 要 以H省C学院国家示范性高职院校建设为例，通过对大学组织转型相关文献和现阶段高职院校实践探索的梳理，总结归纳出高职院校组织变革转型的四个核心要素：领导核心、组织结构和资源配置、组织学习、培养模式变革和校企合作。

关键词 高等职业教育；示范校建设；组织转型；要素；分析框架

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）07-0035-05

一、高职院校组织变革分析框架形成的理论和实践基础

伯顿·克拉克（2003）通过大量个案研究归纳出了创业型大学实现转型的五要素模型：强有力的驾驭核心、拓宽的发展外围、多元化的资助基地、激活的学术心脏地带和整合的创业文化，并强调各要素之间是相互作用的，每个孤立的要素几乎毫不重要[1]。这一模型很好地解释了近十年来不同历史背景和发展轨迹的欧洲教学研究型大学通过创业努力实现转型的过程。在中国，高等职业教育以培养高素质技能型人才为主要目标，虽然它作为高等教育的一种类型[2] 已经成为教育行政主管部门和大多数人的共识，但与克拉克选择的个案中大部分是教学研究型大学的特性是不一样的。我国高等职业教育的发展始于20世纪80年代，20世纪90年代开始驶入快速发展期；进入21世纪，由于国家实施大力发展职业教育的战略，使高等职业教育成长为高等教育体系中的“半壁江山”。从克拉克研究中描述的要素含义上来说，五要素模型中有两个核心要素（转型途径）不适用于现阶段的我国高职院校。一是多元化的资助基地。克拉克强调，创业型大学需要能够自行处理资金，大学转型提供相关资源，使其提高自身适应能力。财政“多元化”主要指来自政府对大学的资助、研究委员会的补助和合同以外的收入来源。而对于发展历史不长的我国高职院校来说，收入的来源主要还是政府的生均拨款、学费和校园服务的收入、政府所给的项目资助以及学校原主办单位的资助等，来自工厂企业、校友集资、知识财产的版税收入、基金会等“第三渠道”[3] 的资金很少，不足以成为支持大学持续转型的一个核心要素。二是拓宽发展外围。其主要是通过把大学与校外的组织和群体连接起来，创办一些全新的由非传统单位组成的外围机构（如从事知识转让、工业联系、知识产权开发、继续教育、资金筹集、校友事务的校外办事处以及创办以跨学科研究项目为重点的研究中心等），以满足社会需求和研究解决经济和社会发展中的重大实际问题。但由于组织体制的限制，我国高职院校虽在形式上有类似机构的设立，但实际上并没有成为一个对学校转型有影响力的因素。这可能与我国高职教育目前所处的发展阶段有关，我国高职教育的社会影响力和科研能力在主动适应社会需求、服务社会发展方面与传统的教学研究型大学相比还存在一定的差距。

虽然克拉克五要素模型中有两个要素的内涵与我国高职院校发展阶段不相适应，但还是可以从克拉克提出转型要素的广义性和抽象性角度，针对现阶段我国高职院校发展的特点，提炼出高职院校实现组织转型分析框架中的各转型要素。然而，由于这些新提取的转型要素与克拉克模型中的五个转型要素在内容上部分关联或弱关联，需要对新的转型要素的含义和它们之间的关系进行重构和发展。因此，在研究影响我国高职院校组织转型的核心要素时，必须注意以下两个重要问题：一是我国高职教育的发展历程。我国高职教育发展历史不长但发展空间巨大，高职院校呈现出革新、风险承担和开放性较高的组织特点。从领导理论和战略权变理论角度来说，高职院校校长应该是能给组织带来不断变革的变革型领导。他不仅要在先进办学理念的指导下确定学校的发展战略，更要使共享愿景和所塑造的组织价值观成为组织成员的共同信念，凭借人格魅力等激发组织成员的深层次需求，不断挑战与超越自我，尽力发挥组织成员的潜力和创造力；还要通过整合资源确定组织的权力结构分布和运行方式，以影响组织运行的过程。二是高职教育不同于其他高等教育类型的特点。本科院校发展经历了几十年甚至上百年的历史，与其相对平稳的运行轨迹相比，高职教育实现转型所需要的改革创新可以说是翻天覆地的，模式上的转变既有观念上的冲击，也需要在行为上付出更多努力。因此，高职院校领导的个人学习和把学习机制引入到学校中来是高职院校组织变革的关键。更进一步，引入制度化的组织学习机制本身就是高职院校最为重要的一项组织变革内容[4]，也只有通过组织学习的手段，高职院校才能真正实现自身的颠覆性变革。因此，变革型领导必须创建促进其所有成员学习并不断改造自身的学习型组织[4]，并把领导和学习有机结合起来，加以有效利用。

从我国高职教育的特色来看，高职教育在办学方针、专业结构、课程体系、人才培养模式和目标上都有不同于其他高等教育类型的独特定位。具体来说，高职教育的特色主要体现在七个方面：办学指导思想要以服务为宗旨、以就业为导向、走产学研结合之路；专业设置要以人才市场需求变化为导向，适时调整专业结构和培养方案；课程体系要以培养技术应用能力和职业技能为主线；素质教育要贯穿于人才培养工作的始终，并要以职业素质教育为核心；围绕培养目标的实现，建设结构合理、双师素质、专兼结合的师资队伍；建立满足实践能力、职业技能培养要求的校内外实训基地和实践训练体系；建立教学质量保证与监控体系；建立以就业率、社会诚信度为主要杠杆的产学合作、多元投入、优胜劣汰机制[5]。高职教育特色的重心主要落实在校企合作和工学结合人才培养模式上。因此，建立一个不断延伸的校企深度融合的管理平台是高职院校组织变革中必须优先解决的问题，也是检验高职教育是否真正按照社会需求办学的试金石。专业培养模式的变革和校企合作的深化在高职教育转型成“新高职”中所起的作用与其他类型高等教育是无法比拟的，显示了高职教育职业性的独特特征。

我国高职教育的发展历程及其鲜明特色对转型中的高职院校提出了巨大挑战，也为高职教育发展提供了良好机遇。高职院校校长需要改变的不仅是办学理念，还需要改变学校教学科研的基本单位即院系的信念体系和行动策略。组织学习理论强调组织的社会构成对组织学习的影响，以及行为和结构在组织学习中所起的重要作用。行动是学习过程的一部分，结构制约着行动，并巩固和传播已实现学习的成绩[6]。院系成为学校实现战略转型和组织学习的重要和基本结构。在院系这个层次，下放的行政和财政权力、多样化的组织结构、新的管理方式以及在各层次源头发起的形式多样的个体学习和团队学习，都成为一个激活的院系推动学校学习和转型的基础。每一个院系激活后在应对挑战中的能力和行为方式会直接影响学校组织变革的成败，更重要的是将会影响学校一种新的价值观和组织文化的形成。

二、案例学校基本情况

本研究所选案例学校──C学院成立于1986年，由国家民政部创办，当时为国家级重点中专。1999年3月，经教育部批准升格为高等职业技术学院，成为全国唯一一所民政普通高等院校和H省早期开办的高职院校之一。2000年，C学院开始实行“省部共建，以省管理为主”的新体制，成为H省教育厅直属普通高等院校。2004年11月，学院在教育部高职高专院校人才培养工作水平评估中被评为优秀等级。2006年12月，学院被教育部、财政部批准为全国首批28所国家示范性高等职业院校建设单位之一。2009年11月，C学院国家示范性高职院校建设正式通过教育部和财政部验收。本研究通过研究案例学校历时近三年示范性高职院校建设中的相关文件、会议记录等原始档案资料，分析北京大学教育学院教育经济研究所《中国高等职业教育发展》项目课题组在案例学校对学校各个层面访谈所形成的访谈资料[7]①，以及研究者本人对于该校重点建设专业负责人所作的访谈素材，全面展示案例学校作为国家示范性高职院校的建设过程。试图揭示出C学院作为一所高职院校完成组织转型所需的核心要素及其相互作用，形成现阶段高职院校组织变革的一般性理论分析框架，为分析和研究高职示范校建设提供理论和实证线索。

三、C学院示范校建设组织变革分析框架

从文献评述和高职院校实践探索中，可以归纳提炼出与高职院校组织变革相关的要素，并根据这些相关要素之间相互作用的逻辑和结构关系，形成高职院校组织变革分析方框图。在这一分析框架中考虑的4个要素分别是：“领导核心”、“组织结构与资源配置”、“组织学习”、“培养模式变革与校企结合”，其中，“组织学习”是核心机制，而“领导核心”、“组织结构与资源配置”（包括激活的院系）是作为组织保障的要素，“培养模式变革与校企结合”是组织学习追求的结果，其关系如图1所示。

图1 高职院校组织变革分析方框图②

如图1所示，高职院校组织变革中的一个重要要素是领导核心，但同时，由领导核心树立的示范学习榜样及引入的组织学习机制将影响其他的转型要素，包括领导本身。领导与学习的结合、激活的院系无处不在的个体和团队学习、由激活的院系主动搭建的校企深度融合平台的不断延伸都要求学校和院系超越内部边界不断进行学习，甚至组织的文化和价值观也因为学习型组织的逐步形成而嵌入到组织的结构和流程中；学习也是领导者熟悉情况和指导行动的方法，个体学习和团队学习的成果又能进一步推动院系激活，并增加院系激活的方式和内容，进而不断提高校企合作的深度和广度。

组织结构和资源配置是保障组织学习得以顺利进行的组织保障。组织结构影响组织成员之间的关系、运行机制和基本制度，进而影响组织学习的成效；资源配置则影响组织学习能否开展以及学习后的效果。

培养模式改革与校企结合是组织学习效果的体现。通过组织学习，可以实现高职院校课程体系的重构和人才培养模式的改革，进而形成专业人才培养模式指导各专业的人才培养；同样，组织学习更新了高职院校教师的知识和技能，促进了校企之间的合作和学习，有利于学校适应外部环境的变化。由此可以推演出，组织学习要素在高职院校转型中起着主轴作用，其他几方面要素都是组织学习所发生的“场景”或是其结果（结构性环境），组织学习成为高职院校组织变革的主要机制。

高职院校组织变革的分析框架依据高职教育的特殊发展历史和特色而建构，其所发生的组织转型不仅影响到它自身的发展，对于办学模式和人才培养定位不同的本科院校来说，示范性高职院校建设不仅对高职教育，而且对整个高等教育改革与发展都具有重要的战略意义[9]。

四、小结和讨论

近十年来，我国高职院校的组织变革和发展，实际上是经济社会发展的真实反映和写照。本研究从案例学校C学院研究归纳出的“领导核心”“组织结构与资源配置”“组织学习”“培养模式变革与校企结合”4个核心要素，共同构成了高职院校组织变革的分析框架。这4个核心要素既相互联系，又相互影响。领导核心──成功的变革型领导人不仅要作出战略上的重大决策，而且要在设计组织结构、权力分布方式、塑造组织内个体的视角和价值观[10] 以及强化执行力等方面发挥不可替代的作用。其作用主要体现在领导核心的学习能力以及将领导和学习结合起来。领导者不仅要自己学习，还要通过其权威和现行体制把学习机制带入到组织中来，引导学校的干部和集体认清目前形势并进行变革。由领导者引入并推动的组织学习影响组织变革的所有其他要素并成为组织变革的主轴，形成的组织学习机制在组织转型中成为实现组织变革的主要机制。在变革过程中，不断涌现出的新问题需要。组织通过多种形式的组织学习[11] 来迅速解决，首先是通过双循环学习解决影响组织最终命运的控制变量问题，然后把双循环学习、单循环学习和再学习结合起来，推动每一个成员努力实现组织的战略目标。在这个过程中，资源配置和激励机制建设成为保障和促进组织学习成效的重要因素，而在组织学习中形成的教学常规更新了组织的经验和知识库，成为下一次组织学习的基础；激活的院系生机勃勃，塑造着正在变化的组织文化。院系开始积极打破学校与校外的围墙，开始积极调动资源，通过个体和团队的组织学习，尝试在示范院校建设的大框架内制订新计划、新设想并实行新举措。组织文化开始接受并鼓励组织学习的过程并允许犯错误和纠正错误。校内的教学资源和校外与劳动力市场需要密切联系的企业资源很好地结合在一起，实现了校企资源的交换和融合。一个以管理为主要任务的校企深度融合的开放性平台得以搭建。通过校企合作形成的工学结合人才培养模式所培养的人才为企业所急需，人才培养质量得到行业认可和欢迎。进一步的校企合作使校企深度融合平台得以不断延伸。本研究所选C学院作为高职示范校建设中实现组织变革过程中4个核心要素共同相互作用的案例，对于其他高职院校实现组织变革可以提供许多启发。在现阶段高职院校组织转型要素的共同作用下，高职院校可以在适应经济社会发展对培养数以千万计高素质技能型人才的需求中实现组织的蜕变和变革，彰显自身特色，适应经济社会环境的快速变化，提高自身的可持续发展能力，进而逐步实现中国高等职业技术教育的宏伟目标。

参考文献

[1][3]Burton R.Clark建立创业型大学：组织上转型的途径[M].北京：人民教育出版社，2003：3-7，177，5.

[2]教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[Z].教高[2006]16号，2006-11-16.

[4][5][德]迈诺尔夫·迪尔克斯（Dierkes，M.），等.组织学习与知识创新[M].上海社会科学院知识与信息课题组，译.上海：上海人民出版社，2001：587，323，246.

[6]杨应崧.高职高专院校人才培养工作水平评估方案（试行）解析[Z].2004-06.

[7]北京大学“中国高职教育发展”项目组.C学院调研访谈资料[R].2009-09-08.

[8][11][美]克里斯·阿吉里斯.组织学习[M].张莉，李萍，译.北京：中国人民出版社，2004：88-90.

[9]新华网.“校企合作”推动我国高职教育迈入发展的“春天”[Z].2007-12-27.

[10][美]约翰·加德纳.论领导力[M].李养龙，译.北京：中信出版社，2007：17.

Organizational Transformation of Higher Vocational Colleges： Elements and Analytical Framework

——Taking the Construction of a Demonstrative Higher Vocational College as Example

ZHOU Zhi-guang1，2， GUO Jian-ru1

（1. School of Education， Beijing University， Beijing 100871；

2. Changsha Social Work College， Changsha Hunan 410004， China）

Abstract Taking the construction of C demonstrational higher vocational college in H province as the example， this paper summarizes and concludes four core elements of higher vocational colleges organizational transformation， which are core of leadership， organizational structure and resource allocation， organizational learning， training mode transformation and school-enterprise cooperation.

Key words higher vocational education； demonstrative school construction； organizational transformation； element； analytical framework