探索当前管理模式下的现场监管新方法

濮阳 杨涛 廖智娇 张力

【摘要】冀东油田陆上作业区由于产能建设的增加，施工承包商大量涌入，为了加强对其的管理，消除目前安全模式的弊端，提高现场监督水平，我们做了一定的探索，研究出了新的安全监督管理模式。

【关键词】现场监督 派工单 业绩评价 业绩审核

冀东油田陆上作业区生产区域分布于滦南、唐海、曹妃甸新区等三个县区，境内河流、海岔、滩涂、农田、村庄、虾池密布，工业安全事故、陆源溢油风险、环保污染隐患等各类风险伴随着每一个施工现场。随着生产设备服役时间的延长，油水井作业量的增加，各类施工现场日渐增多，现场监督呈现出点多、面广、人员少的特点。承包商管理和各类施工现场的监督依然是我们安全管理的重点，需要不断消除既有安全监督模式的弊端，创新管理方法，完善监督手段，提高现场监督水平。

1 原有的现场监督模式存在的不足

2011年以前，陆上作业区一直沿袭以往的施工管理模式，即：主管部门负责派工，属地单位负责现场监督，安全部门随机检查，施工结束后施工方到财务部门结算，几个部门之间独立运行，相互之间信息不畅，给施工方的工程收尾、结算、隐蔽工程等留下可趁之机。在2011年底的基层调研活动中，所有基层单位集中反映了隐蔽工程和尾巴工程的问题，仅去年一年就遗留大小问题二十余项，而安全部门抱怨无手段，财务部门面对施工方的年终突击结算问题束手无策，部门之间互相推诿，暴露出监督不到位、考核不具体、安全管理部门的权威弱化的弊端。安全监管人员虽疲于奔命，但监督的控制力不足、针对性不强，处于事后监督和监督乏力的被动局面。

2 原因分析及对策

针对上述现状，去年四季度以来，作业区多次利用研讨会、HSE例会、现场调研、专题讨论等形式对原有的监督模式进行反思，各方对形成上述被动局面的原因各执一词：派工部门不了解具体工作进度，属地单位缺乏有力的控制措施，安全管理部门无经济手段，结算部门不了解工程性质和HSE要求等等。然而究其根源，上述原因只是表面现象，各部门相互之间职责不清、接口不畅，工作流程不科学，缺乏一个贯穿始终的管理工具才是导致上述现象的症结。

为此，由安全主管领导发起，财务部门牵头，召集相关职能部门，统筹考虑生产、工程、经营、预结算、监督、安全管理各管理部门的职能，在现有的HSE管理工具的基础上，充分挖掘和扩大三卡一单中“派工单”的功能，使之兼具派工、风险识别、 HSE评价、工程结算等职能，既简化审批流程，又全面覆盖各自的HSE职责，编织起一张由工程主管部门、安全管理部门、属地单位、财务部门各负其责、齐抓共管的安全监督网络，才是从根本上解决这一问题的良方。

3 主要做法

为了解决这一问题，作业区出台了《陆上油田作业区维护修理项目运行管理暂行规定》，核心是以三卡一单中的“派工单”为主线，结合HSE评价管理办法，规范“派工单→现场监督→HSE评价→工程结算”的“四步法”流程，监管结合，突出管理，双管齐下，实现“监督”向“监管”的转变。在实际操作过程中，我们重点在三个环节强化落实。

3.1 以“派工单”为纽带严格落实好直线管理部门的HSE职责

首先是明确各管理科室的派工范围，同时明确此管理范围内的HSE职责。在工程、工艺、生产、安全几个职能部门严格执行“派工单”制度，谁派工谁负责。派工单一式四联，统一印制派工流水编号，第一联派工部门留存，第二联由派工单位定期交财务部门，第三联施工单位留存，第四联是HSE评价表，经属地单位评价完毕后上交财务部门。一份“派工单”对应一项工程，按工作流程与现场施工同步运行、同时结束，伴随每一项工程的始终。至此，派工单位的HSE资质审查职责、属地单位的现场监督职责、主管部门的HSE业绩审核、经营部门的工程预（结）算职责在同一份“派工单”上得以体现。

3.2 属地管理单位要严格落实现场监督和业绩评价双重职责

“派工单”履行到属地单位后，属地管理单位要根据工程性质、施工内容结合现场实际情况进行安全交底，进行入场教育以及操作前的状态确认，将施工内容以安全信息和施工作业监督管理系统的形式提前报到安全管理部门，指派现场监督人员，重点工程和派工部门一起安排双人监督。现场监督人员以“三卡一单”为管理工具，将现场监督和HSE评价贯穿于施工作业的全过程，实施全方位的旁站式监督，施工结束后，属地单位要安排本单位的相关人员现场验收，综合各方意见进行HSE评价，并将评价内容、工作量、工程质量、扣罚金额等内容填写完整，作为管理部门对该承包商进行工程结算、HSE业绩考评的依据。

3.3 主管部门要严把承包商的HSE业绩审核关

经属地单位签字后的派工单（第四联），即：HSE评价表，不再由施工单位找属地单位签字，而是由属地单位直接上交职能科室。没问题交财务、有问题交安全，经由安全部门确认后转至财务部门。同时，安全管理部门要根据属地单位的HSE评价内容建立承包商管理档案，对于屡次违章或遗留隐患的分包商队伍，形成书面评价报告，转交主管科室，由主管科室对分包商施工资质进行重新审查，严重者清除其作业区的准入资格。财务部门严格按照属地单位和安全管理部门签字后的HSE评价结果确定施工费，形成对承包商的有效监管。

4 运行效果

试运行以来，我们体会优点有四：一是简化了工作流程，杜绝了以往派工單位、属地单位、安全管理部门、财务部门各自独立运行的现象，提高了工作效率，施工单位持一份“派工单”解决了派工、监督、评价、结算等多项内容，避免了往返奔波和多次签字的现象；二是各负其责、相互制约，各自的HSE职责和直线责任在一份“派工单”上全部得以体现，HSE业绩评价寓于过程控制之中；三是加强了属地单位对承包商的控制，监督的手段日渐丰富，强化了属地单位的监督职权，分包商自觉遵守属地单位的管理规定，尾巴工程和安全隐患大大减少；四是工作流程更加科学，内部程序运行逐步顺畅，工作量审核以及工程结算的依据更加严谨，充分反映基层意愿，杜绝了扯皮推诿现象。

5 结论

加强现场监督的的关键是直线管理部门落实各自的HSE职责，前提是安全部门建立完善、可操作的评价方法和指标，核心是属地管理单位落实监督责任，目的是建立科学的HSE业绩评价体系。当然，这一方法目前我们尚处于摸索实验阶段，其中也存在诸多不足，如评价指标的量化、扣罚施工费的金额等环节还存在一些问题，有待我们逐步完善和深入，使这一方法不断的完善和提高。