客车产品研发管理体系的研究

岳项莉

摘 要： 本文分析了目前国内客车企业在产品研发管理体系方面普遍存在的问题，提出了客车研发管理过程中的一般解决办法，对构建产品发展规划进行了初步研究，对客车企业构建产品开发战略规划具有一定的意义。

关键词： 客车产品 研发管理体系 研发管理

客车企业自2010年以来发展迅猛，6m以上大、中型客车年销量稳定在14万辆以上，2010年累计销量达到14.3372万辆，2011年达到17.32万辆，2012年达到19.9235万辆。但产品集中度越来越明显，全国现有生产大、中型客车企业50多家，但排名前15家企业一直占销售总量的80%，其余30多家企业仅占20%。这30多家企业主要是由于缺少拳头产品，缺少具有自主知识产权、支撑客车产品开发的产品研发平台，导致产品缺乏持续竞争力、利润下滑，并出现库存积压现象，虽然企业每年逐渐增加了研发费用投入，研发队伍也都维持在50～100人。但面对外部竞争，产品缺少竞争力，关键在于研发管理和研发能力。

1.客车企业在产品研发管理体系方面普遍存在的问题

1.1研发规划不明确，缺乏前瞻性。产品研发规划是客车企业对产品机遇的战略性认识，一般包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。经调查了解，客车企业一般都有远大的产品发展目标，也制订了具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下工夫，产品平台规划和产品线规划缺乏明确和前瞻性，导致产品开发没有明确的路线图，产品研发人员无章可循，不知研发的产品在公司未来规划中所处的位置情况，在产品开发过程中往往是各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线，产品缺乏个性和特点，常常是看到竞争对手某一车型畅销时，采用跟随模仿战术，而不是从本企业产品线的角度出发开发和改进自己的产品，造成产品研发困难，产品质量下降，生产混乱，企业心态扭曲。目前客车企业在国家发展和改革委员会发布的产品公告上车型很多，大多在50～70个产品，某些甚至达到上百种，但形成批量的或在线生产的车型确很少。

1.2跨部门协作困难，研发效率低。客车研发体系由多系统组成的，研发是一项综合性的研究活动，要求企业所有的职能部门参与，不管组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构，在产品研发过程中普遍存在部门协作和协调困难问题，主要表现为以下几个方面：

1.2.1各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。技术部门认为只要产品顺利转入小批量生产就算成功了，生产部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，认为产品开发是研发部门的事，其他部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质相差太远。

1.2.2没有有效的项目运作原则和机制。虽然目前大数企业采用项目组的方式开发产品，项目经理或项目组组长是一个研发部门的行政管理人员，在产品开发过程中只起协调作用，项目经理权利小于义务，责任划分模糊，造成决策狭隘性和低效。各部门存在本位主义和官僚主义，项目推进对跨部门的协作缺少有效约束。在产品开发过程中，除研发中心以外，其他部门参与很少，导致产品开发偏重技术可行性，而在工艺性、可靠性、可维护性等方面考虑较少，产品投放市场后，再要花大量精力来修改前期考虑不周的问题，甚至在小批量试生产后又要重新设计。在技术研发上普遍缺少核心技术，对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设，每一代产品开发经常都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响到新产品的质量稳定和投放市场的时间。

1.2.3产品开发流程缺乏有效性，产品质量控制尤其薄弱。产品开发流程往往是一些功能流程的集合，而不是所有职能部门的集成总体流程，在产品开发过程中缺乏对各部门工作的统一部署和安排，流程层次不清、操作性不强，加之跨部门协作机制不强，导致产品开发流程在运行中举步维艰、接口不畅、漏洞百出。

2.客车研发管理一般解决方案

客车研发管理一般是围绕缩短开发时间和产品重组两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效进行产品开发、为顾客和企业提供更大价值的目标，一般概括为如下六个方面：

2.1产品开发是一项投资决策：对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。

2.2基于市场的开发，产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，一开始就把事情做正确。

2.3跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效，达到尽快将产品推向市场的目的。

2.4异步开发模式：也称并行工程，将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

2.5产品的继承性：重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能地重用，是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享资源和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

2.6结构化的流程：在非结构化和过于结构化当中找到平衡，产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，产品开发流程应该是有限度的结构化。

3.客车产品发展战略规划

客车产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品（战略）规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。

在新产品开发前，必须清楚本企业的产品、产品层级、产品组合、产品族、产品线、产品规格和产品管理。这里涉及两个方面，本企业产品的现状和产品管理。比如产品线可以上下延伸，产品线之间可以形成产品族，产品的组合和形成产品族对于用户可以形成多种选择，这就需要在产品管理方面下工夫。产品不是死的东西，要把产品看做有生命的东西，让其活起来，比如在产品推介过程中融入企业文化。

如何构建企业的产品线、产品平台、产品族、产品系列、产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经迫在眉睫。在构建产品发展战略过程中可以从以下几个方面考虑：

研发战略类型：进攻型战略、跟踪型战略、防卫型战略、复制型战略、借力型战略、救火型战略、蛋糕沫型战略。

战略定位：市场定位、技术定位、产品开发方向选择战略评价、产品开发方向选择的战略定位和行动评价。

产品规划：客户价值原则、竞争原则、核心优势原则、价值链协调原则、风险原则、一致性原则。

设计产品（战略）规划：基于市场的产品图谱与产品定位、技术规划、路标制定、竞争策略和知识产权保护、企业品牌、形象与产品（战略）规划的关系、产品利润、市场占有率及市场影响力。

产品管理体系：市场管理、产品元素的分析与管理、产品公告的版本化管理、新产品的开发与运作管理、营销管理。

4.结语

客车研发管理是一个复杂的管理系统，每个企业的组织机构和企业文化都不相同，在研发管理上有各自的特色，但如何提高管理效率和确保客车研发的成功率，是大家共同追求的目标，本文在研发管理方面提出了要站在产品战略的角度进行开发，以供行业参考，希望起到抛砖引玉的作用。