城市轨道交通企业运营管控模式浅析

摘要：本文针对轨道交通行业的发展需求，提出了对其下属的经营规模最大、员工体量最大、经营业务最稳定的运营企业进行以提高效率、节约成本为目标的管控模式优化的总体构想。

关键词：轨道交通行业 运营管控模式

1 概述

随着我国城市化步伐加速，大力发展以城市轨道交通为骨干的城市公共交通系统已成为城市发展的关键一环。目前，全国拥有或在建城市轨道项目的城市已近40个，全国轨道交通发展正处于一个新的高潮。合理使用人力资源，有效降低人力成本，最大限度地发挥人力资源的效益，已经或正在成为各地铁轨道交通运输企业管理的一个重大课题。

2 城市轨道交通企业运营管控模式设计的必要性

将运营管控模式作为城市轨道交通企业管理模式的一项重要组成部分。原因有两方面：

2.1 运营组织的工作特性决定了运营员工队伍是轨道交通企业内部最大的组成部分。轨道交通运营单位的人员队伍往往规模庞大，按每公里60人左右的用工数计。一旦形成网络化后，城市轨道交通运营企业的员工规模都在万人以上。以深圳地铁为例，深圳地铁集团目前负责罗宝线、蛇口线、环中线、龙岗线等4条线路的运营任务。线路运营总长158.5公里，设车站116座，配属列车160列，日均客流超过180万人次，2012年，经国家主管部门批准，深圳地铁还将在未来几年完成为既有线增购104列列车的任务，届时既有线路日均客流量将大幅增加，行车间隔进一步压缩，网络化运营工作任务非常繁重。为支持这样的工作量，深圳地铁集团目前已配备的运营人员达8000余人，占集团总人数的80%。

2.2 新线建设客观上增加了运营的人员数量要求。在当前的情况下，为保证新线投入运营后尽快达到设计预想的服务水平，必须要求运营人员在建设期提前介入，这也造成建设—运营一体化的城市轨道交通企业内对运营人员的人数需要进一步提升。在深圳地铁，随着地铁三期工程7、9、11号线的陆续开工，6、8、16号线以及龙华、坪山和罗湖有轨电车建设步伐的加快，以及北车集团深圳维修基地合作项目的快速推进，共计6条新线、多个有轨电车项目和维修基地项目的陆续开工建设，运营新线介入和运营筹备的任务也前所未有的越来越繁重。

2.3 现有的轨道交通企业的既有运营管控模式还不能很好地服务于企业的持续发展。以深圳地铁集团为例，截至2012年年底，深圳地铁集团总资产超过1200亿元，净资产700多亿元，集团投融资、建设、运营、物业开发四位一体的格局已经清晰地形成。为了适应集团公司快速发展和战略转型的需要，构建大建设、大运营、大开发的管控模式和组织形式是集团发展的必经之路，符合现代大型企业科学管理的客观要求。但目前集团沿用较传统的运营管理模式，存在统一管理力度不够、授权力度不足、运营定位偏低等问题，所以需要集中运营管理和技术力量，发挥规模优势，同时完成既有线路运营管理、新线工程介入和运营筹备、稳定和培养运营管理团队和专业骨干人才。基于这一原因，对城市轨道交通企业的运营管控进行深入探索并形成更有效的机制，将直接影响到企业的工作绩效，必须给予充分的重视。

3 优化城市轨道交通运营管控模式的设计思路

3.1 明确地铁集团与运营总公司的总体职能。当前国内多数运营企业是隶属于本地的地铁集团（总公司）管理的，基于这个环境，以深圳地铁为例，可形成以下的运营管控模式思路，即按照责、权、利对等原则，地铁集团（总公司）对运营业务实施宏观管控，以大运营的思路组建运营总公司。运营总公司承担起对内搞好队伍建设、精简机构、调整职能、挖潜降耗、降低成本，对外提升服务水平、增强运营效益和提升社会形象的职责，以“运营的事情运营自己决策”为指导思想，实行模拟法人制度（最终成立法人单位），做到相对自主经营、独立核算、自负盈亏。上述总体思路，不仅有利于稳定、培养和锻炼运营管理团队和专业骨干人才，实现运营企业稳定和发展，也有利于轨道运输企业在保障既有线路的运营安全和服务水平的基础上，更好地介入新线工程建设，有效地启动运营筹备工作。

3.2 确定地铁集团与运营总公司的管控关系

3.2.1 根据具体的职能分工，地铁集团将实现以下宏观管控内容：战略管理：集团负责提出运营总公司的战略目标，运营总公司负责制定战略规划、战略措施及实施途径等，形成总体方案报集团审批后实施。集团每年考核评价运营总公司的年度工作目标。全面预算管理：包括财务预算、经营预算、投资预算等项目，集中、详细地反映了运营总公司在一个会计年度内为完成经营目标所开展的各项既定的经营活动内容。其中，运营总公司年度预算由集团审批，由运营总公司负责实施；对于运营年度预算外的项目，按照“一事一议”的原则报集团审批。人事管理：集团负责运营总公司班子成员的任免和考核，一级公司及生产中心正副职、职能部门正职的任免。其他人员一律由运营总公司负责管理。其他重大事项管理：运营总公司的重大管理制度、重大管理流程（如招投标管理、合同管理等）、重大管理行为需集团审批后实施。

3.2.2 集团与运营总公司的责任界面。运营总公司在集团审定的管理制度体系、业务运作流程、风险控制标准下，充分行使自主经营和管理的权力，同时承担相应的经营和管理连带责任。集团各部门按照业务对口管理的原则，通过定期或不定期的专项检查和定期例行检查相结合的方式，建立授权与监管并重的责任管理体系。

3.2.3 管控授权的延伸。为了提高生产管理效率，锻炼干部队伍，激发员工工作积极性，运营总公司还负责构建运营总公司、线路公司和生产中心之间的管控授权体系，形成压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、活力层层激发的创新管理机制。在运营总公司成立初期，出于管理惯性和人员素质要求等考虑，可以考虑运营总公司的管理职能仍然通过职能部门发挥管理参谋和审核作用，并通过运营公司和生产中心下设的综合管理部门的相应职能来执行任务和延伸管理。运作顺畅后，运营总公司可将权限逐步下放，运营总公司职能部门最终应定位为制定生产规章、标准和程序，指导并服务于生产的角色。

3.3 运营总公司内设机构设计方向。运营总公司以线路运营公司、专业中心和职能部门为运营总公司的三大功能模块设计内设机构；在条件成熟后，将与运营业务密切相关的基地和线路的资源经营和物业管理、运营执法业务等并入运营总公司，形成大运营的格局。基于这一思路，运营内设机构的要求可以考虑以下方向：按最终承担3～4条线运营的规模成立若干运营公司，运营公司负责线路运营服务和所属范围内风、水、电、屏蔽门、电梯等常规运营设备的巡检和日常维保职责。专业中心主要设置线网管控中心、车辆中心、维修中心和物资中心等。其中，线网管控中心（NOCC，含TCC、ACC和AFC）负责地铁运营调度、指挥、监控、协调、应急调度处理、票务清分、票务管理、收益管理、票务系统维护等工作。车辆中心负责车辆及相关设备的维护和维修工作。维修中心负责供电、通号、轨道等运营系统设备的维护和维修工作。物资中心负责物资的计划、采购、仓储、定额、分发配送等物资管理工作。独立的商业空间、地面及上盖等大型、整体的资源体由集团经营管理，基地及线上与运营相关的资源由运营总公司经营，在运营总公司下设资源中心经营管理基地及线上资源。这样有利于为后续的运营上市留下资源保障，有利于降低管理成本和合理避税。从用户主导角度考虑，对集团公司建设板块作适当调整，考虑将车辆、通信、信号等系统设备的建设管理职能调整到运营总公司，整合新线办成为新线建设和筹备中心。

4 结语

轨道交通企业的经营跨度大、运营是其中员工规模最大、经营成本最高、经营业务规模最稳定的业务板块。做好对轨道交通运输企业的运营管理模式研究，对有效节省成本、提高运营生产效率、保证运营业务的安全，都有极重要的意义。希望文中提出的思路，能对业内企业进一步优化运营管理工作提供借鉴。

参考文献：

[1]古晋.城市轨道交通的运营危机管理[J].城市轨道交通研究，2006（07）.

[2]郑国栋.城市轨道交通企业可持续发展的思考[J].西部财会，2012（12）.

[3]郑博，伍建国.城市轨道交通运营部门建立模拟法人管理体制的初步探讨[J].现代城市轨道交通，2012（05）.

作者简介：李笑竹（1961-），男，辽宁锦州人，研究生学历，高级政工师，经济师，工程师，研究方向：人力资源管理、商业管理。