浅谈项目部劳务队的管理

王建命

近年来，随着劳动力市场价格的不断上涨，导致劳动力成本大幅度上升，形成了人难找，人难用的局面。一个工程项目除项目部管理人员和专业技术人员外，90%的一线施工人员都是农民工，劳务队专业化程度低、素质参差不齐，项目部将投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队。要使整个工程安全顺利保质保量的完成，劳务队起着重要的作用，而项目部的管理则起着决定性的作用。下面就如何做好劳务队的管理提出以下几点看法，以供大家共同交流参考。

一、结合工程特点，选择素质高，有此类或类似工程施工能力和经验的劳务队

选择一个合格的劳务队，该项工程就成功了一半。首先应选择局合格劳务供方名册中合作过的，信誉好，积极主动配合项目部工作的劳务队。若局合格劳务供方名册中不能满足施工需要，可在与工程局以外其它项目部合作过的劳务队中选择，这样对其施工的质量、价格等方面的参考价值较高。对未曾合作过但又有一定施工能力和有积极合作意向的劳务队，我们即不排斥，也不盲目信任，应对其从侧面进行深入了解，严格考察。每个分部分项最好能有2-3个专业劳务队进行选择，这样对其报价、施工质量、施工能力和经验、自身管理能力等方面的选择更广泛，对项目部的管理也更有利，以减少施工中途更换劳务队所带来的风险。

二、以法律、法规为依据，和劳务队签订劳务合同，明确双方权力和义务，在合作中做到有据可依

选择好劳务队后，在进场之前要与之签订书面合同，对双方形成法律上的相互约束，不能仅凭口头协议。合同签订时内容要公平公正合理，尽量详尽。对于特殊内容条款要清晰，以免日后发生理解上的偏差而造成不必要的纠纷。要避免劳务队以低报价做为诱饵，先签合同进场干活，工程完工时再提出种种理由，把什么都加到结算中，导致项目部与劳务队结算时出现扯皮现象，不仅造成人工费超支，还给我们带来不少麻烦。

在与劳务队签订合同时，要把握好以下几个方面：一是劳务承包的施工内容，包括施工项目内容、材料使用、机械使用保养、遗留问题处理、与其它劳务队的衔接、施工场地的使用等都要进行详细说明，总之合同内容规定越细致，日后产生纠纷的可能性越小；二是分部分项工程的承包价格、计价方式、付款方式都应有明确的规定，这是劳务队最为关心的，也属于合同的核心条款；三是施工安全、质量、进度、文明施工都要有奖罚规定，最好与劳务队计价付款相挂钩；四是对易损易失小型工器具及低值易耗品计入劳务价款中，尽可能减少劳务队的浪费，对主要材料、周转材料要规定损耗系数，并设立奖罚机制；五是质量保修和质量保证金，要明确保修期限、质量保证金额度、保修要求以及质量保证金的到期支付等。

三、在合同履行期间，以制度约束劳务队，依据合同进行施工管理

在劳务队管理中要建章立制，要用规章制度来管理和约束劳务队，也许刚开始的时候，劳务队不适应，会产生这样那样的矛盾，但经过磨合期，劳务队适应了项目部的管理制度，我们的管理工作就会比较轻松了。根据项目部与劳务队所签订的合同内容，要组织项目部相关人员和劳务队负责人包括班组长学习，使之清楚各自所享有的权利和应承担的责任、义务。管理上要严格，尤其是劳务队所承担的施工内容，在施工中不可以有讨价还价的余地。是那个劳务队或施工班组的范围内容，一定要督促其施工到位。这样，各施工工序遗漏遗留的问题就越少，各工序交接界面就越清晰。

项目部对严格按合同要求工作到位的劳务队要有一定的奖励，对相比在施工中拖沓，工作不积极主动，不严格履行合同的施工队除加大教育督促力度外，还要有一定的处罚。只有严格管理，奖罚分明，对劳务队及时兑现合同内容及承诺，才能使项目部管理水平不断提升，才能使劳务队自觉履行合同，提升施工水平和人员素质。二者相辅相成，整个工程才会达到预期目的，才能实现项目部和劳务队的双赢。

四、提高项目部管理人员素质，是加强对劳务队管理的关键

项目部管理人员是项目部的一线指挥员，是现场施工的管理者。他们的行为不仅直接关系到项目部各项目标的实现，而且关系到现场施工的优劣和成败，所以提高项目部管理人员的综合素质，培养他们具有良好的工作方法和工作作风就显得尤为重要。这就要求项目部管理人员必须要做到“脑勤、腿勤、嘴勤”。所谓“脑勤”就是要求管理人员多思考多总结，从全局方面提高工作的预见性；所谓“腿勤”就是要深入施工现场，及时全方位的掌握现场的实际状况；所谓“嘴勤”就是要及时指出并纠正现场存在的问题，做到施工过程中不间断指挥。项目部管理人员要真真做到深入现场，管实事，求实效，要有扎扎实实的工作作风。在施工过程中要对各工序有预见性的合理安排，并注重横向协调，让各工序形成最大合力，取得最佳效果。

五、注重施工日志填写，及时做好对内结算

项目部应注重施工日志的填写，特别针对当日劳务队所投入的人员、设备、所完成合格的工程量要有详细的记载，以便在进行对内结算或与劳务队有争议时做到有据可查，有可追溯性。劳务队进场施工后，达到第一次内部结算条件时，要及时进行内部结算，这样有助于发现合同签订时未发现的问题，也可以及早避免劳务队低价进场，而结算时扯皮的问题。对内结算时要做好对内结算台帐，必须做到“三统一”（统一合同、统一单价、统一台帐），以免发生超结现象。结算工程量必须由核算员按劳务队上报的已完合格、相关签字手续完善的工程量确认单进行初步核算后，交由项目部总工进行审核后按规定进行内部结算。对合同外项目由项目部总工会同现场施工员、劳务队负责人现场确认工程量进行计价，同时保留施工过程中统计的工程量、影像资料等记录。对于临时用工、临时机械使用项目部要严格控制，要有专人现场安排，专人统计，当天必须提交派工单并由相关领导签字认可。在5日内将派工单交由项目部核算员，月底办理验工计价手续。超过时间的一律不予计价。对明显超量使用临用工天、临用机械台班的要追究相关签认负责人的责任。

因我方使用的劳务队大部分都没有相应施工资质，都属于自然人。对内结算完成后，按照双方合同约定条款给劳务队进行支付时，在支付本月结算款时，应要求劳务负责人提供上月结算民工工资发放表，或也可在平时从侧面了解民工工资发放情况，以防止劳务负责人长期拖欠民工工资，而增大项目出现劳务纠纷的风险。

六、对劳务队要进行人性化管理

在施工中要与劳务队多沟通，尊重他们，遇到意外事件要平等协商，对于施工操作细节要多征询劳务队的意见，因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们是最有经验和发言权的。在日常管理中对劳务队要做到在人格上尊重一点，在生活上关心一点，在技术上帮助一点，在安全上严格一点。在法定节假日和传统节假日给他们多送点温暖，这样花费不多却能增加劳务队的亲切感和归属感，使他们切实感受到项目部的温暖和对他们的重视，也能增加项目部的凝聚力和向心力，给劳务队鼓足干劲。

总之，项目部要在做好质量、安全、施工工艺控制的前提下，全力配合劳务队，抢抓进度，只有这样才能达到双赢的局面。