情定大饭店

陈敏

准备好鼠标：全球五星级酒店—0.99元/间。

没看错，从3月28日开始，欧洲最大的酒店门户网站HRS已针对中国市场每月推出一次“秒杀活动”。此外，HRS还开辟了一个单独频道，每日在全球范围内精选一家高星级酒店，承诺提供其官网上最低价再至少50%的折扣。

这是HRS在战略上一个重要节点。早在2002年这家有着41年历史的德国公司就进入了中国市场，因其主要专注于B To B的企业级客户，所以在中国个人消费市场籍籍无名。

但这块蛋糕实在令人垂涎。根据联合国下属世界旅游组织最新公布的统计数据：2012年，中国游客的国际旅游支出创下历史纪录，达到1020亿美元，较2011年增长40%，超过德国和美国跃居全球首位。

事实上，HRS最抢眼的是其在服务企业客户预订方面的成绩单。这家欧洲最大、全球第三的酒店预订平台，通过成本控制以及原汁原味的德国技术，已让其稳坐中国商旅酒店预订的前三名。现在，他们决定双管齐下。“我们提供个性化的旅游产品，可以满足由旅游习惯和在线市场这两方面的变化所带来的市场需求。”现年36岁的HRS全球CEO托比亚斯·莱格（Tobias Ragge）《环球企业家》。

值得关注的是，与携程或艺龙等本土在线旅游服务提供商主要专注中国本土市场不同，HRS专注于中国消费者的海外旅游领域并坚持98%以上操作在线完成。看看这家德国企业在中国市场如何驱动吧。

德式法则

HRS有一手好牌，但并不表示在中国市场就能一帆风顺。HRS大中华区商旅业务董事总经理姜君对《环球企业家》说：“2007年是我们在中国重生之年。”

就在那一年，这位毕业于瑞士洛桑酒店管理学院、在欧洲生活了十多年的上海女子，加入HRS并任业务拓展总监。托比亚斯·莱格希望她成为HRS与中国市场快速接近的桥梁。

但现实是，刚开始中国市场似乎并不买账。“HRS是做HR系统的吧？”这是彼时姜君最常听到客户的问话。虽然HRS在整个欧洲声名显赫，宜家、丰田、麦德龙等各行各业的企业巨头都是其客户。

事实上，HRS的客户有两大类：一类是酒店，一类是商旅企业。HRS已在全球范围内拥有25万余家合作酒店，绝大多数合作方都是HRS直接签署合作。这是为了确保所有酒店都能符合全部流程在线自动完成的严苛要求。HRS需要直接对接酒店后台。一旦客人在线预订，所有交易都能较短时间完成确认。这一效果主要区分于中国非连锁型的独立酒店。他们虽然能在网上在线预订，但后端实际流程却并不在线化——用户在线预订后，第三方平台需要再通过人工电话或传真的方式催促酒店确认订单。

需要注意的是，第三方要在线接入国际化的连锁酒店都是较为容易的。例如通过全球分销GDS系统，但是否能攻克分散多元的独立酒店就成了衡量不同预订平台能力强弱的绝佳标尺。

要啃下那些在线化程度不高的中国独立酒店，姜君采取的策略是直接带着预订客人上门。亮点在于，HRS开发酒店是根据商旅企业需求来安排节奏的。她说：“客人有去哪里出差的需求，我们就开发哪里的酒 店。”

国际客户资源让HRS在议价方面拥有一定的主动权。事实上，大批跨国企业在中国出差的需求反而弥补了HRS缺乏中国本土客人的不足，也提高了HRS的议价能力。可以佐证的是，目前HRS在中国签约的近 2万家酒店，在城市覆盖的深度和侧重上都与其他B2C为主导业务的OTA有所不同。例如在三亚这样的旅游热点城市就相应较弱，HRS树立的正是商旅目的地专家的形象。这实实在在的业绩成了HRS初期突破中国酒店的法 宝。

还要一个更高科技的销售武器。例如一个被称为兴趣点（Point ofInterest）的小工具。简单地说，就是在地图上任意画一个点，就能查出500米半径范围内通过HRS预订的间夜数。相比业内只能在全上海或者某一个行政区域层面进行数据统计分析，HRS的自主研发技术显示出在数据挖掘上的深度和呈现上的灵活度。这样直观动态数据足以打动任何一个客户。

非止如此，HRS对于商旅客户也有所侧重。事实上，HRS的客户类型划分很细致，会根据企业所在行业、规模大小、国际化程度、差旅花费以及内部差旅管理的专业程度、在线使用程度等模型维度来进行评分，并确立不同优先级的客户名单。“A类客户主要是财富500强、中国的特大型公司，而只追求是否能快捷预订中国本土酒店的中小企业就暂时不在HRS争取的目标范围。”托比亚斯·莱格说。

成本控制是打动这些客户的不二法则。“关系能帮上忙，但最终决定性的因素是到底为企业节省了多少钱。”姜君说。商旅成本是企业第二大可控制成本，每节省的1元都是企业的利润。需要区别对待的是，如宜家、丰田这样的企业在成本控制上“很疯狂”，而投资银行、咨询公司更注重旅行者的满意度，HRS当然也需要为其考虑如何在不影响旅行者便利和舒适度的前提下节省开支。

HRS杀手锏是原产自德国的技术—让一切在线化、数据化解决。HRS核心的酒店交易系统采用最低采购房价（Best Buy）模式，即各家大公司通常会有相应的合作酒店及相应的协议价格，这个价格在合作期内是恒定值。另一个价格是HRS价，除了利用全球3.5万顾客的采购优势，HRS还充分利用酒店的旺季淡季价差、特殊节庆促销等因素，使得HRS价是一个实时动态变化的价格。

在企业客户所使用的预订系统中，自动显示的价格永远是企业价与HRS价相比的较低者。对于企业来说，总是享受低价，并且不需要向HRS支付任何费用。对于酒店来说，如果企业价低于HRS价，那么仍相当于企业直接向酒店购买房间。如果HRS价格更低，那么相当于HRS为酒店带来客人，酒店向其支付差额部分的一定比例的佣金。

这是商旅预订的核心商业模式。但如果探究HRS与其他竞争对手的实现细节，便能发现在线化程度的巨大差距。

首先是HRS价的动态性如何实现，酒店的临时性促销信息是否能以最低成本、最快速度进入到系统？这些信息是酒店通过后台直接输入即可，还是需要告知第三方平台由其再做人工录入？其次，企业价和HRS价后台自动比较、前台只显示较低价，实现这个效果说来容易，但大多竞品只能并置放两种价格、让预订者自行比较选择，无法实现自动节省。另外，如何在价格因素之外考虑舒适、满意性，HRS为此建立了基于酒店搜索量、预订转化率、星级设备等多维度的酒店排序系统。例如，一家四星级酒店每天5点后有促销，用户在相应时间点使用时，系统就自动综合排序。对于使用者来说，距离近、档次高、价格便宜，自然就会点击预订了。而且，所有在线过程都打通了，不需要酒店方、HRS的顾问甚至是企业的差旅经理用人工来推动。这样酒店、企业、HRS的三赢。

数据驱动、技术主导的企业文化是实现三赢局面的最大支撑。“像电商公司一样在管理”，尝试不同的方式、观察分别的数据结果，再决定方案的选择，不是“你或我喜欢什么”，是让用户的行为来说话。“所有事情我想先看到数据，并用数据和模型来预测未来、形成解决问题的长效方法。”每个员工也都有很明确的目标、可衡量的KPI绩效指标。“最终我们不是为了关系融洽而存在的，而是要给客户带来价值。”托比亚斯·莱格说。

这还不算完。HRS一方面通过各国的团队了解当地市场的多元需求，另一方面德国工程师的精益求精来把控后端核心产品。目前一千多人的全球雇员，其中600多人都在位于科隆的HRS总部工作，大部分人员是开发工程师。这样集中式的核心产品开发也适应了商旅客户的需求。如今，HRS后台编辑器就像一个大型的流水线操作工厂，有齐全、标准化的零部件，并根据每个客户的差旅需要选择合适的部件组装。通常情况下，在签约第二天，企业客户就能拿到定制的预订平台供其自由使用。

落地

但这套让HRS骄傲的系统落地中国市场会不会水土不服？

无须赘述中国市场的火爆前景。显而易见的是，相对于国外市场来讲，中国市场还有个培育的过程。HRS是坐等机会出现还是主动出击？

担心似乎并非多余。首当其冲的就是在采购方面的挑战。欧洲物价相对较为平稳，酒店使用的采购系统也很欧洲化。大公司在全球或区域范围内寻找定点合作酒店，向目标酒店发放专用申报单。并且欧洲企业的在线使用习惯早已成熟，在德国商旅预订的在线比例高达90%。酒店方在线提交价格，企业基本都直接接受。“最多一两轮肯定能签约。”姜说。

这让HRS的德国团队非常不理解中国市场的采购习惯。“难道你们中国人和印度人一样很喜欢讨价还价吗？”面对这样的问题，姜君也很无奈。事实上，除了习惯问题之外，国内酒店每年都跟着市场涨价。对于差旅经理来说，必须要做大量的价格谈判工作来控制价格。

中国差旅经理们的传统采购方法显然比较复杂。首先他们要打电话给范围较广的潜在客户酒店，让酒店告诉企业方，去年该企业总共预定的间夜数。企业方拿着各家酒店的数据再做比较、分析，然后回复数家酒店方，询问明年要签约合作的价格，再经过多轮谈判商定。糟糕的是，这种议价还建立在一个无法审计的由酒店单方面提供的预订数量之上。

中国式的现实情况反而成为完善HRS全球智能采购系统的一个巨大推力。他们要用技术和在线的方式解决这一挑战。新的智能采购（eRFP）网络平台将完全胜任中国式的复杂价格谈判实践。他们的做法是，直接发报价的请求、酒店方报价、企业可以要求对方再减50元、酒店间PK、被筛选掉的酒店还可以要求起死回生重新报价……所有流程全是在线的，避免任何一个打电话的环节。“有一个环节要打电话就不好玩、不透明了”姜君说。智能采购项目负责人斯蒂芬·布鲁克（Steffen Brucker）表示，报价会公开进行比较。在竞价结束前，酒店还可以直接更改价格，保证自己的报价更有竞争性，整个竞争过程更加透明。

值得关注的是，这次的智能采购平台也是在全球范围内第一个有全中文界面的RFP平台。事实上，全球RFP都统一用英文，这是第一次启用其他语言。这对HRS拓展中国市场起到了至关重要的作用。

但这只完成了HRS为商旅提供的全服务的第一个环节。最核心的是交易环节，即日常的酒店预订系统。这一部分，HRS中国以细节取胜。欧洲的城市之间消费差异不大，但在中国的城乡差异巨大。公司往往会在不同城市制定相应的差旅预算额，HRS的交易系统已能支持分城市的差旅政策，会对旅行者在预定时做出预算为多少、超额部分无法报销的友情提示。

还有一个亮点是，HRS还提供依据企业办公室来选择酒店的功能。中国的城市体量大，公司会在上海的浦东、闵行、市中心各有一个办公室，外国和外地的员工只需要选择出差对应的办公室，就能获得周边酒店信息。实现这些小功能看上去增加了工作成本，但胜败也决定于此。

最艰难的地方是如何改变出行者的习惯，让习惯了电话预订的客户转移至线上预订。虽然，因对企业服务免费，HRS在中国签约客户相对比较容易，但企业的预订者是否真的会通过HRS渠道来预订则需要企业方配合制定更为有力的制度，例如必须在线预订才能报销等。

但这取决于企业是否意识到在线预订才能帮助其监控所有差旅成本，基于在线数据来做采购和方案优化才能实现20%至30%的成本降幅。劲旅咨询首席分析师魏长仁对《环球企业家》说：“实现这一目标难度很大。”他认为商旅行业的在线比例远落后于B2C，其根本的瓶颈在于中国企业本身的专业、透明化管理程度不高，各类私人利益牵涉其中成为改变的障碍，要让更多中国企业接受这一模式，需期待中国整体的商业化、市场化进程的发展。

幸好，HRS并不急于设定紧迫的时间表。托比亚斯·莱格的野心是要让HRS成为在线商旅酒店预订的世界第一。作为企业的拥有者而非职业经理人，他表示，宁可在某一个领域做到世界一流，也不进入机票、度假等多元领域获取利润而让专业程度变得中庸。