工程项目成本管理体系探究

李景丰　冯彦杰

摘 要：追求利润最大化是项目开发的最终目标，市场竞争日趋激烈，房地产企业要想发展就必须做好成本控制，合理的降低成本。在工程项目的运行过程中，建立成本管理体系是项目成本管理的基础工作。

关键词：成本；成本管理体系；目标成本；成本控制；动态成本；成本责任划分

中图分类号：F275.3 文献标识码： A 文章编号：1671-3362（2013）09-0189-02

1 项目成本分类

1.1工程实体成本

工程实体成本由建筑安装工程费、市政基础设施费（供水、供电、燃气、通讯、电视）和小区配套设施费（管网、道路、智能化）组成。

1.2服务类成本

工程服务类成本涵盖了各类设计费（规划设计费、施工图设计费、综合管网设计费）、勘察费、测绘费、检测费和合同审查费等。

1.3政府规费和企业经营费用

政府规费和经营费用主要包括土地费、土地增值税、报批报建费、企业所得税、营业税、销售费用和企业管理费用。

2设定目标成本

一是根据企业积累的历史经验数据并结合项目的实际情况得出目标成本；二是把代表行业平均先进水平的定额成本作为项目的目标成本；三是以终为始，通过目标利润得出目标成本。先根据企业的经营决策和目标确定出目标销售收入和目标利润，目标销售收入减去目标利润即可得到目标成本。

3各阶段成本控制分析

3.1设计阶段成本控制

3.1.1方案设计阶段

开发商在这个阶段的主要任务是通过参照以前项目积累的经验和对比同类型的楼盘，制订出适合项目的产品建造标准。产品建造标准是设计的方案性文件，有助于提升项目的运营效率，同时还是编制目标成本、设定限额设计的主要依据。明确产品建造标准，对后续设计和成本控制有着至关重要的作用。

3.1.2专项设计阶段

专项设计是指方案设计之后的土石方、地基处理、基础、结构、装饰、景观、安装等单项设计。由于房地产项目开发节奏较快对施工图纸的需求很急迫，很多时候会出现图纸设计完成后就直接拿到现场实施的现象。缺少了对图纸的优化和评审这一重要环节，不利于项目成本的控制。

3.1.3材料设备选择阶段

项目现场配有专职的采购工程师，由于熟悉材料的性能和价格，他们能在材料设备选型过程中快速地找到符合设计要求的材料，并合理地控制材料设备的成本。

3.2招投标阶段成本控制

招投标阶段的成本控制需要工程、设计、成本、销售多个部门合作才能完成，其中标书的制订、评标过程的控制是本阶段工作的难点和重点。工程招投标制度对降低工程造价、工程成本控制具有重要影响，主要因为：一是工程招投标制度是公开、公平原则在工程中的具体体现，有效的规范了市场上的价格行为。工程招投标制度充分发挥了市场的作用，使工程造价更加的合理。二是工程招投标制度不断提高社会平均劳动率，间接地控制了工程成本。

3.3施工阶段成本控制

施工阶段是项目工程成本发生的主要阶段，施工阶段的成本控制决定了项目成本能否得到有效控制。此阶段的主要工作内容就是常规意义上的合同造价管理工作，即通过进度审核、收方签证、变更造价估算、新增工程单价审核等措施控制成本费用。

3.3.1人工费的控制

人工费是项目实施过程中为完成一定数量的建安工程产品而消耗的人工劳动的货币体现，由人工消耗量和人工价格两个因素确定。人工费的控制主要通过定额控制和按实签证两种方式来实现，即包含在施工合同内的工作内容按定额计算出人工费，合同以外的工作内容应通过组织收方签证来确定。

3.3.2材料费的控制

材料费是项目工程成本的主要组成部分，大約占到建安工程造价的60%以上，所以控制材料费对降低工程成本有着重要意义。材料费的控制贯穿材料的整个计划、采购和使用过程，主要是控制材料用量和材料价格。

3.3.3施工机械费的控制

施工机械费包含施工机械作业所发生的机械使用费、机械安拆费和场外运费。根据工程特点和施工条件合理选择施工机械设备、发挥机械设备的最佳性能对项目成本控制有着非常重要的意义。选择施工机械时除了考虑费用的高低和经济效益外，还应满足施工的需求。

3.3.4施工分包费的控制

分包工程的价格高低直接影响着项目成本，施工分包费控制是项目成本控制的重要工作之一。分包费用的控制主要是要抓好分包工程询价、签订分包合同和分包结算几个环节。

3.4结算阶段的成本控制

结算阶段是项目成本控制的最后阶段，一般情况下结算金额为合同约定的费用加上各种变更和签证费用。在结算阶段除了审核工程量和单价外，还要关注每一张变更和签证单是否合理、是否经过了审核审批。

3.5动态成本管理

动态成本管理主要包括以下工作：一是收集成本数据，收集企业以前开发项目的相关数据以及最新的市场数据，作为以后项目制定成本目标和成本计划的数据库。二是制定成本计划，参照企业自身的数据库，并结合项目的具体情况，编制项目的目标成本和计划成本。三是项目成本实行动态控制，及时估算工程变更产生的费用并与合同成本进行汇总形成项目的实际成本。在项目实施过程中将目标成本与实际成本进行对比分析，找出偏差产生的原因采取纠偏措施，控制实际成本不超出目标成本。

3.6成本管理责任划分

成本责任可分为总体指标责任和专业责任。其中总体指标责任由项目全员共同承担，易于确定责任主体的专业责任由相应专业承担成本管理责任。对于组成复杂、成本控制责任难于划分的，应由成本部门、设计部门和工程技术部门共同承担责任成本管理工作。

4 结语

传统的项目成本管理主要把工作的重点放在施工阶段的成本控制上，通过控制人工费、材料费、机械使用费和分包费来达到降低成本的目的，这仅仅体现了成本的事中控制，极大的局限了成本管理的范围。通过建立成本管理体系我们可以系统的把控项目运行过程中各个阶段的成本管理工作，最大限度的降低项目成本费用，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献

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